中国医疗器械如何走向全球？迈瑞35年

器械商机

在中国医疗器械企业的国际化进程中，迈瑞医疗是少数完整经历代理出口、代工生产、自主品牌出海，再到高端市场拓展多个阶段的企业。从1990年代初开始进入海外市场至今，迈瑞的国际化已经持续30余年。

这段经历覆盖了目前中国器械企业出海最常见的几类路径：通过代理商进入海外市场、承接国际品牌代工、建立自主品牌和海外渠道、开展跨境并购、在欧美建设本地直销与服务团队，以及推动高端产品进入大型医院。不同阶段的投入、成效和调整，也为今天处在不同国际化阶段的中国器械企业提供了较完整的参照。

2025年是迈瑞海外业务的一个重要节点。公司全年实现营业收入332.8亿元，净利润81.4亿元；海外收入176.5亿元，占总收入约53%，海外收入首次超过国内市场。同年，迈瑞启动H股上市相关工作，进一步为海外业务扩张和国际化布局补充资本工具。从收入结构看，迈瑞已经进入一个新的阶段：海外市场由过去的增量来源，逐步成为公司收入的主要组成部分。接下来更值得关注的，是这家中国医疗器械龙头用了30余年完成这一过程，其中哪些路径可以复制，哪些投入需要足够的规模和时间才能成立，又有哪些经验已经不适用于今天的市场环境。

# 第一阶段（1991-2006）：从代理起家到纽交所上市

起点：1991 年 3 月 6 日，深圳

1991 年 3 月 6 日，40 岁的李西廷、29 岁的徐航、30 岁的成明和等七人在深圳凑齐 200 万港元注册资本，成立"迈瑞医疗电子有限公司"。三位核心创始人的背景可以一句话说清：李西廷是中科院武汉物理所出身、在深圳安科（当时中国最早的合资医疗器械公司）做办公室主任；徐航清华计算机本科+电机工程系生物医学工程硕士，在安科领导过中国第一台彩色 B 超的研发，29 岁就拿了国家科技进步二等奖；成明和上海交大生物医学工程硕士。

代理起家，第一份合同 36 万元

前几年迈瑞的核心业务是代理美国进口医疗器械。第一次参加展会拿了 36 万元订单。这个阶段做的其实就是今天很多小公司出海时的镜像——只不过方向相反：迈瑞把美国货代理进中国，学到了监护、超声等品类的产品逻辑、销售话术和售后服务体系。这是后来能自研并出口的根基。

1993 年：第一款自研监护仪 PM-9000 出口

代理做了两年，团队积累了对产品的理解，1993 年推出自研的多参数监护仪 PM-9000，并开始出口到亚非拉市场。同年，迈瑞在自主研发这件事上正式走出第一步。

1997 年现金流危机——一次关键的选择

1997 年迈瑞年收入达到 1 亿元，但利润不够覆盖研发投入，现金流告罄。这一年也是"迈瑞七君子"里成明和、张巨平、严萍宜出走另创雷杜科技的一年（成明和后来又回归担任副董事长）。

李西廷在这时候做的决定是：不砍研发，反而借款继续投。这条选择塑造了迈瑞此后 30 年的性格——"研发费用率长期保持在收入的 10% 以上"是迈瑞财务上最稳定的一条线，2025 年研发投入 39.3 亿元，占收入 11.8%。

2006 年 9 月：中国第一家在纽交所上市的医疗器械公司

从代理到 IPO 用了 15 年。募资 2.7 亿美元。这次上市对整个中国器械行业的意义超过对迈瑞本身——它给出了一条"中国器械公司可以对标美国二线公司估值"的路径，此后一大批器械公司在美股、A 股、港股上市，都是踩着这块跳板过去的。

这一阶段的核心出口产品：PM 系列监护仪、部分早期血球分析仪、麻醉机

留给行业的东西：三个——第一，代理起家不丢人，是学习的必经阶段；第二，现金流危机时的选择决定天花板；第三，中国器械公司也能拿到美元资本市场的定价。

# 第二阶段（2006-2018）：并购驱动的全球化，然后回 A

2008 年 3 月：Datascope 收购——"医疗器械行业的联想收购 IBM PC"

2008 年金融危机爆发前夜，迈瑞以 2.02 亿美元现金收购美国 Datascope 公司的生命信息监护业务。这笔交易的意义有多大？三点数据可以说明：

• Datascope 是全球第一台监护仪的生产者（1964 年成立）、纳斯达克上市公司，在美国 300 床以下中小医院市占率 50%

• Datascope 2007 年监护仪销售额 1.613 亿美元，约等于同期迈瑞在中国大陆全年的销售收入

• 收购后迈瑞在全球监护仪市占率一举达到 10%，跻身全球第三大品牌（前两名是飞利浦、GE）

李西廷在多年后接受采访时说过一句实话："2003 年当时迈瑞都派不出人参与美国并购"。到 2008 年 Datascope 的交易，迈瑞已经组建了一支近 20 人的内部投资并购团队，多数出身国际投行。这支团队后来是迈瑞近 20 笔并购的核心资产之一——比钱更稀缺的东西。

2011-2013 年：并购潮，国内 + 国际同时布局

Datascope 收购后的五年，迈瑞进入并购密集期，累计约 10 家公司：

• IVD 方向：苏州惠生（尿液分析）、长沙天地人（微生物）、上海长岛（生化）

• 输注泵：深科医疗

• 医学影像：浙江格林蓝德（PACS/RIS）、2013 年 1.05 亿美元收购美国 ZONARE（高端超声，欧美渠道 + ZONE-Sonography 技术）

• 内窥镜：杭州光典（硬镜）

• 骨科：武汉德骼拜尔

• 大洋洲经销网络：收购澳大利亚 Ulco

这一批并购的共同逻辑是——用相对小的钱买"技术+渠道+品牌"三选二。ZONARE 那笔交易是典型：1.05 亿美元买回来的是 ZONE-Sonography 图像技术+美国高端放射科渠道，三年后迈瑞推出对标 GE、飞利浦的高端彩超 Resona 7（欧美市场的主打机型），产品线一举补上了此前最缺的高端影像。

2016 年 3 月：美股私有化，33 亿美元退市

到 2015 年，迈瑞在美股估值一直被压制（当年营收 80.13 亿元，PE 长期低于 A 股同类公司）。李西廷、徐航等以 33 亿美元完成私有化，从纽交所退市。这在当时是很有争议的决定——花 33 亿美元买回来自己的公司，得有把握下一步能在别处涨回去。

2018 年 10 月 16 日：A 股上市，迈瑞医疗（300760.SZ）

从美股退到 A 股，迈瑞用了两年半时间。上市首日市值 950 亿元，两年后突破 5,000 亿元。这笔"美股退+A 股回"的操作，是中国器械行业迄今为止最漂亮的一次资本市场套利，也让迈瑞积累了下一轮全球化扩张所需要的资本弹药。

这一阶段的核心出口产品：全线监护、麻醉机、彩超 Resona 系列、血球分析仪 BC 系列、生化分析仪 BS 系列

留给行业的东西：并购不是买公司，是买"渠道+技术+品牌"的组合；跨境并购的核心稀缺资源不是钱，而是懂两边规则的内部团队；资本市场选择比业务本身更能影响估值。

# 第三阶段（2018 至今）：从"卖到海外"到"在海外扎根"

回 A 股之后迈瑞进入新阶段。这个阶段的关键词从"扩张"变成"深耕"——不再只是在海外多铺几个国家、多签几个经销商，而是在欧美顶级医院里把中国产品装进去。

2021 年 5 月：42 亿元人民币收购芬兰 Hytest

Hytest 是全球领先的 IVD 原料抗体供应商，服务对象是罗氏、雅培、丹纳赫、贝克曼库尔特这些跨国 IVD 巨头。这一笔迈瑞不是买渠道也不是买品牌，而是买上游关键原料——目的是让自家化学发光免疫诊断（CL 系列）在国际市场上摆脱对进口抗体的依赖，也把 IVD 的毛利率结构性拉高。

这笔交易的意义是——迈瑞开始像跨国巨头一样，向产业链上游"往深里挖"，而不是继续横向铺产品。

2024 年 1 月：66.52 亿元收购惠泰医疗，进入心血管

2024 年 1 月，迈瑞公告以 66.52 亿元收购惠泰医疗（688617.SH）21.12% 股份，成为其控股股东。惠泰是国内电生理和血管介入耗材的国产龙头（2020 年国产电生理市占率约 3.1%，国产第一），产品覆盖国内 800+ 医院，取得 14 项 CE 认证，在 90+ 国家完成注册。

这是科创板首个"现金 A 收 A"控制权变更案例。迈瑞在心血管领域此前是空白，惠泰在海外扩张能力上明显不足（2022 年海外收入仅 1.36 亿元、占比 11%）。一次收购把两家的短板都补上：迈瑞获得心血管入场券，惠泰获得覆盖 190+ 国家、超 50 家海外子公司、3,000 名海外员工的全球渠道。

2025 年上半年数据已经开始验证协同——惠泰血管介入产品覆盖率提升，冠脉产品进入医院数量同比增长超 18%，PFA 脉冲消融手术累计完成 800+ 例。

2025 年：海外收入首次超过国内

2025 年是迈瑞的分水岭年。全年数据（迈瑞 2025 年报）：

# 迈瑞的三个核心武器

复盘 34 年，迈瑞能走完三阶段而没在中间某一步卡死，靠的是三个别人不太容易复制的能力：

• 武器一：一支内生的跨境并购团队

  迈瑞近 20 笔并购里，只有律所是外聘的，其他核心事务全部内部团队做。这个团队是迈瑞真正的护城河之一——比资金稀缺，比 IP 稀缺，甚至比产品线还稀缺。今天很多想出海的中国器械公司，找不到能独立评估欧美标的的团队，只能把决策交给中介，结果就是踩坑。

• 武器二：三大主业互相协同

  生命信息与支持、IVD、医学影像三条主线，加上刚补进来的心血管，四条线共享同一套全球销售网络、同一套售后体系、同一套海外注册团队。海外一家医院买了监护仪，未来五年很可能顺便买化学发光和超声——这就是"渠道复用"的复利效应。

• 武器三：本地化的深度

  2025 年迈瑞海外员工本地化率超 90%。这句话背后是——在美国、德国、印度、巴西等重点市场，卖迈瑞产品的是当地人，做售后的是当地人，做临床培训的是当地人。这和"总部派驻+代理商"的传统出海模式不是一个物种。

# 给出海同行的 4 条启示

• 启示一：三阶段不能跳，但可以缩短。 迈瑞用 15 年走完第一阶段（代理→自研→上市），后来者不用重来一遍，可以借力现成的供应链和人才，但产品—品牌—渠道—临床证据这四步没有捷径。

• 启示二：并购是加速器，不是特效药。 迈瑞近 20 笔并购里，Datascope、ZONARE、Hytest、惠泰是加分项，但也有踩坑（进入过快剥离过的品类）。并购前问自己三个问题：买的是渠道、技术还是品牌？团队能整合吗？未来 5 年能复用到主业上吗？

• 启示三：现金流危机时的选择决定天花板。 1997 年迈瑞选择继续投研发。今天很多做出海的中小器械公司在国内集采压力下面临类似的选择——是砍研发保利润，还是借款保未来。

• 启示四：海外收入超过国内不是终点，是新战场的起点。 迈瑞 2025 年海外过半、目标是全球前 10——"出海成功"，是一场持续 30 年的竞赛。

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