“蹭座”的人走了，星巴克的难题还在

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜刘纾含

编辑｜苗正卿

题图｜视觉中国

花三十多块买杯咖啡，走进星巴克，却找不到一张空桌？

这是最近几个月时常能在社交平台上看到的吐槽：有人抱着电脑进店，一杯星巴克都不点却"一坐大半天"，而真正掏钱的顾客，反倒端着咖啡找不到座位。让星巴克引以为傲的"第三空间"，也显示出了其开放的另一面。

而如今，星巴克终于决定给这份开放划定新的边界。

10 月 21 日，星巴克中国发布《第三空间倡议》，第一次明确提出"消费才可入座"等相关要求。同时，公司还宣布了一笔超 3 亿元的新增投入，聚焦门店服务体验焕新，包括增加人手、设备升级、约 1000 家门店改造等。

星巴克强调，在实际营运过程中，会提供统一的服务指引和必要支持，伙伴会遵循友好、友善的沟通原则，妥善处理顾客的合理突发需求和特殊情况。如遇到孕妇、行动不便者等需要帮助的顾客，伙伴将优先给予帮助。"人文关怀始终是我们的应有之义，我们将持续投入资源改善门店体验，并与顾客共同创造和维护第三空间的美好体验。"

一名不愿具名的星巴克中国内部人士对虎嗅表示，此次发布第三空间倡议，与增加门店投入相互关联，目的都是改善顾客的到店体验。

让真正买了咖啡的消费者有地方坐，这个诉求当然合理。但放在星巴克身上，这项新规多少有些"讽刺"。

星巴克曾经最引以为傲的，恰恰是那个不需要消费者时时刻刻证明自己消费资格的第三空间。在创始人霍华德·舒尔茨的构想里，咖啡馆应该成为家庭和工作场所之外，人与人交流、建立联结的地方。星巴克也依靠这套理念，在全球建立起独特的品牌形象。如今，当经营压力逐渐显现，星巴克却开始重新计算一张座位应该留给谁。

然而，即使把不消费的人都请走，也无法解决星巴克在中国面临的现实问题。

过去几年，中国咖啡市场的竞争已经发生了根本变化。瑞幸、库迪等品牌将咖啡变成十几元甚至更低价格的日常消费，霸王茶姬、古茗等新茶饮品牌的爆发，也在进一步蚕食年轻人在咖啡市场的消费力。在咖啡饮品层面，星巴克的定位与年轻人对"性价比"的诉求存在割裂；而在运营成本层面，和越做越轻的品牌门店不同，星巴克仍然需要为更大的空间、更高的人力投入和品牌体验支付成本。

它的增长速度也在放缓。据悉，2026 财年，星巴克中国门店总数为 8342 家，净增 331 家门店，低于上一财年的新增 415 家，更低于 2024 财年的 790 家，和 2023 财年的 785 家。此外，今年第二财季，中国同店销售额仅增长 0.5%，其中交易量增长 2.1%，客单价却下降了 1.6%。

尽管处境并不轻松，但前述人士对虎嗅表示，咖啡市场依靠快速开店、低价和效率争夺增长的竞争已经十分激烈，星巴克将转而比拼门店的深度运营，这是他们寻找到的更符合自身优势的增长路径。

消费入座，增强"第三空间"

星巴克此时决定实行"消费入座"，背后存在两方面原因。

首先是商业经营层面的问题。对星巴克而言，"第三空间"既是品牌最重要的资产之一，也是一项不菲的经营成本。它需要为座位、装修和门店员工持续付费，尤其是在核心商圈的高峰时段，如果非消费顾客长期占据座位，购买咖啡的消费者却无处落座，星巴克花钱营造的第三空间，反而可能损害真正付费顾客的体验。

其次，更现实的问题是销售。随着咖啡消费越来越依赖外带、外卖和移动点单，星巴克需要尽可能提高门店的交易量。倘若顾客因为找不到座位而放弃购买，空间的开放便有可能转化为实际的生意损失。

在一定程度上，"消费入座"是在重新明确第三空间的商业边界：星巴克依然欢迎消费者坐下来，但首先需要保证付费顾客的使用体验。

部分忠实消费者对此表示支持。

一位长期消费星巴克的顾客告诉虎嗅，他有固定光顾的门店，与好几位咖啡师相熟。点单时，他喜欢与店员聊聊新品、咖啡口味，偶尔也说些家常。对他来说，这种人与人之间的交流，是星巴克区别于其他连锁咖啡品牌的重要原因。

但最近，他发现这种体验正在部分门店里变少。尤其是走进不熟悉的门店时，咖啡师往往忙于处理订单，几乎顾不上与顾客交流。

如果失去这些互动，他为什么不去买一杯更便宜的瑞幸？

从这个角度看，限制非消费顾客占座，至少有助于维护那些愿意为产品和服务付费的消费者的利益。

星巴克显然也意识到了这一点。除了重新制定空间规则，公司还准备投入更多资源，改善原有的服务体验。

按照10月21日公布的计划，星巴克将在全国近半数门店增加高峰时段人力，每月新增超过20万小时服务时间；臻选门店则将增加超过7万小时吧台服务时间，让黑围裙咖啡大师有更多时间介绍咖啡豆的产地、风味和冲煮方式。两项合计，每月新增超过27万小时服务时间。

与此同时，约1000家门店将陆续更新吧台、座椅、灯光及核心设备。新一代智能移动POS机计划从2027年1月起分阶段上线。一位星巴克中国内部人士向虎嗅透露，公司希望在2027财年第三季度完成全国门店覆盖。届时，咖啡师可以离开固定收银台，在顾客身边完成点单和产品介绍。

产品服务也将更加灵活。根据星巴克公布的安排，顾客可以为部分咖啡饮品选择经典浓缩、金烘浓缩或低因浓缩咖啡豆；如果对饮品不满意，可以要求重新制作；下错取单门店，也能获得相应协助。

增加人手、升级设备、提供更灵活的服务，星巴克希望重新强化那些让消费者愿意支付溢价的体验。

但问题也同样存在，最大的问题，是长期以来存在星巴克身上的产品争议。

在不少业内人士看来，在当前市场，星巴克咖啡的口感是稳定，但稍显平庸的。在过去，星巴克用相对合理的价格为顾客提供符合品质且标准化的产品，这本身是一种"不出错"的选择。但现在，中国高线城市的咖啡市场已经完成了对消费者的味蕾教育，平价精品Manner用略低于星巴克的价格，提供SOE单一产地咖啡豆；在中国逆势增长的皮爷咖啡，用40元的价格满足了更关心咖啡豆品种、烘焙及制作方式的深度咖啡用户。相比之下，星巴克的产品优势正在被一点点蚕食。

事实上，星巴克也意识到了这一点，并不断尝试调整。

先是降价。2025年6月，星巴克入华二十余年来首次宣布调整部分产品价格，针对星冰乐、冰摇茶和茶拿铁三大非咖品类推出夏日"心动价"。数十款饮品的大杯价格平均下调约5元，部分产品最低降至23元。

此前，星巴克已经通过会员优惠券、外卖平台补贴等方式间接降低消费者的实际购买价格。此次直接调整产品价格，则进一步表明星巴克开始正面回应消费者对性价比的需求。

但星巴克始终没有对核心咖啡产品进行全面降价。这并不难理解。价格是星巴克维持品牌定位的重要支点。继续保持较高定价，可能失去一部分价格敏感型消费者；但如果全面加入低价竞争，又可能动摇那些长期为其品牌和服务买单的核心客群。

除了价格，星巴克也在加大产品创新力度。2025年，它通过"上午咖啡，下午非咖"拓展消费时段；2026年4月，又推出高蛋白拿铁PRO系列，围绕健康、营养需求开发新品，并通过联名合作扩大年轻消费群体的触达。

只是，相比瑞幸凭借生椰拿铁建立起广泛的消费者认知，星巴克近年来仍缺少一款具有类似市场影响力的新产品。瑞幸官方称，生椰拿铁全球累计销量已经突破20亿杯，而星巴克尚未公布能够与之直接比较的新增大单品销量。

产品层出不穷，却还没有充分改变消费者对星巴克价格偏高的印象。因此，维护第三空间当然有其必要性，但它终究只能解决一部分到店体验问题。对于那些原本就不愿意花三十多元买一杯咖啡的人来说，门店有没有空座位，未必会改变他们的消费选择。

比起重新规定谁可以坐下来，星巴克更需要回答的，仍然是消费者为什么愿意走进来、买一杯咖啡。

"千店千面"，执行力的考验

过去，星巴克最擅长的事情之一，是把一套成熟的咖啡店经营模式复制到不同城市。产品、供应链、服务流程保持相对一致，既降低了管理难度，也让消费者无论走进哪家星巴克，都能获得稳定的体验。

但"千店千面"试图在这套体系中加入更多变化。前述内部人士认为，星巴克希望从过去的"规模一致性"，进一步实现"规模多样性"。

具体来看，星巴克正在探索两条经营路径。

一条是继续强化高端商业地标和特色门店的品牌体验。今年9月，星巴克在北京SKP开出臻选星意坊，增加意式甜品、限定商品及礼赠产品；在北京烟袋斜街、上海豫园等文旅场景，星巴克则通过非遗元素打造具有当地特色的门店。据悉，星巴克已经推出阅读、音乐、手工、宠物、跑步、骑行六大兴趣社区空间，覆盖全国近2400家门店。

另一条则是让门店更加灵活，进入不同于传统购物中心的消费场景。

在办公楼、交通枢纽和景区，星巴克正在探索面积更小、取餐更便捷的门店形态。前述内部人士告诉虎嗅，不同商圈的消费者需求并不相同，办公楼里的消费者可能只需要快速买走一杯咖啡，景区内的游客也未必需要完整的第三空间。

这种差异化还体现在产品组合上。对于办公楼门店，星巴克可以通过每日鲜萃等产品满足上午高频购买咖啡的需求，下午则增加非咖饮品和烘焙食品的销售机会，并通过特定时段的会员优惠，鼓励顾客搭配购买食品。

但对一家拥有8000多家门店的连锁企业来说，让不同门店提供不同的产品和服务，远比改变装修风格复杂。

这意味着，星巴克需要改变过去相对统一的产品开发、供应链及门店管理方式。

实际上，这种调整已经发生在公司内部。2025年，星巴克中国创新科技中心曾披露，公司通过升级"产品中心"和"菜单中心"，支持不同门店根据商圈客群、时段需求调整产品品项和市场活动。

更具代表性的尝试发生在新疆。

9月29日，星巴克首次进入新疆，在乌鲁木齐国际大巴扎和天山国际机场同时开出两家门店。其中，大巴扎非遗旗舰店不仅融入当地文化元素，还专门开发了具有新疆特色的饮品和食品。

前述人士告诉虎嗅，"星巴扎"门店从项目启动到开业，只用了不到六个月。与普通门店不同，此次星巴克不仅参与装修，还参与了建筑建设，并协调多个部门完成门店及产品开发。国庆期间，其中一款特色饮品、三款食品，又被推广至全国41个城市的2700余家门店。

不过，这种变化也对星巴克的组织能力提出了更高要求。

过去，一款新品经过开发和测试，往往可以通过相对统一的流程进入门店。现在，不同区域、不同商圈的产品需求越来越分散，总部必须判断哪些需求值得单独研发，哪些适合在部分门店测试，哪些能够进入全国供应链。

与此同时，门店员工也需要掌握更多产品和服务要求，原有的培训、排班和库存管理体系都必须作出相应调整。

所以，"千店千面"真正考验的，是星巴克能否在8000多家门店的规模之下，建立一套足够灵活的组织和决策机制，这仍然是一项复杂的组织工程。

更多投入，能否换来更好的生意？

门店焕新、增加人手、升级设备，星巴克正在为改善体验投入真金白银。但从经营角度看，这些措施仍需要回答一个问题：它们究竟能带来多少新增生意？

最直接的一笔成本，是新增的服务工时。

根据星巴克公布的计划，全国近半数门店每月将新增超过20万小时高峰服务时间，臻选门店还将新增超过7万小时吧台服务时间，合计每月超过27万小时。

不妨做一笔简单的测算。

假设每小时综合用工成本为30元，27万小时对应每月约810万元的人工成本。如果这项投入全年持续，年度成本约为9700万元。

这只是基于假设的数量级估算，并非星巴克公布的实际支出。不同城市、岗位的用工成本存在差异，工时投入也需要分阶段落实。

但这个数字至少说明，增加人手并非一笔可以忽略的小钱。

更何况，超3亿元的新增投入还涉及门店装修、设备更新及数智化改造。由于星巴克没有披露具体预算分配，不能简单将这笔钱平均摊到1000家门店，更不能将上述人工成本估算与3亿元直接相加。

问题在于，新增成本需要从哪里赚回来？

增加高峰时段的人手，可能缩短排队时间、减少顾客流失；咖啡大师提供更充分的讲解，也可能提高臻选产品的销售机会；更新烘焙设备，则有机会增加食品的连带销售。

但如果新增工时只是改善了体验，却没有带来足够多的订单和复购，门店利润反而可能承压。

数字化技术能够在一定程度上对冲成本。星巴克2025年披露，全国超过7500家门店已经部署智能物联网系统，通过监测设备运行状态和能耗优化，全年节省能源费用超过5000万元。

这一案例说明，门店提效可以产生可量化的成本节约。不过，它属于此前已经推进的数字化项目，不能直接算作本轮3亿元投入的回报。

对星巴克来说，真正需要观察的是，新增服务工时之后，高峰时段订单量有没有增加；改造门店之后，客单价、食品连带率和复购率有没有改善；最终新增的收入和利润，能否覆盖投入的成本。

而经营压力，也开始传导到门店员工身上。

多名星巴克员工对虎嗅表示，近期公司宣布了新的薪酬与激励调整。根据员工转述，原有第14薪涉及的年度奖金将调整为按季度考核发放的绩效奖金，奖金与门店销售、运营等指标相关。员工还提到，公司安排了年末额外奖励，以及面向兼职员工的供班激励。

对于新的考核机制，部分员工表达了担忧。

一位员工认为，门店业绩很大程度上取决于地理位置和商圈客流。开在热门商场、核心商务区的门店，天然拥有更多销售机会；而一些位置不佳、周边人流不足的门店，即便员工努力推销产品、改善服务，也未必能够完成同样的业绩目标。

如果奖金直接与门店表现挂钩，员工收入就可能受到这些自身难以控制的因素影响。

这种担忧值得重视。

门店销售额由选址、自然客流、周边竞争以及产品吸引力共同决定。员工可以提高服务质量，却无法改变一家门店所在商圈的消费能力。

更何况，星巴克一方面希望员工花更多时间介绍咖啡、与顾客交流，另一方面又希望他们提高销售表现和出品效率。如果新的考核机制过度强调交易量和业绩，员工未必有动力投入那些短期内难以转化为订单的服务。

因此，新的奖金制度究竟如何设置考核指标，能否考虑不同门店的经营基础，也将影响改革的执行效果。目前，虎嗅尚未获得相关制度的完整考核细则。

对于一家拥有8000多家门店的企业，改善生意当然需要提高经营效率，但也不能把增长压力简单转移给一线员工。

星巴克眼下真正需要证明的，是新增服务、设备和空间投入，能够带来多少额外的经营收益。如果消费者依然不愿意为一杯星巴克支付更高的价格，那么再好的服务体验，也可能只让星巴克以更高成本维持原有的生意。

毕竟，决定改革成效的，最终仍是门店能够多卖出多少产品、多赚到多少利润，而不是星巴克愿意为第三空间多花多少钱。

本文来自虎嗅，原文链接：https://www.huxiu.com/article/4899421.html?f=wyxwapp