广东便利店掀拼团翻牌热潮，零食店头部品牌加速换道超车？

作者｜文石

几个月前，我们写过一篇。

文章提出一个判断：

面对鸣鸣很忙和万辰两大上市公司体系与行业超头，作为第三名的零食有鸣，需要跳出原有的追赶逻辑，在更大的折扣零售市场里建立自己的竞争基础。

这是从零食行业的视角提出的判断。

但近日广东便利店行业的几则资讯，昭示着这家零食行业头部品牌正在换道超车。或者说，零食行业下一步的演进与嬗变，也将由此拉开序幕。

怎么说？

9月下旬，零食有鸣对外官宣，其从2025年底开始杀入硬折扣便利店赛道，九个多月时间，在广东开出了1000家“零食有鸣便利”，速度之快，让人瞠目。

不到一个月，“零食有鸣便利”又在广东启动了针对传统便利店夫妻店的“拼团签约、十店成团、单店补贴15万”的“大补计划”，相比此前单店补贴6万的力度，提升了1.5倍。据说，找团长拼团想翻牌有鸣的便利店夫妻店店主人头攒动，热闹得不得了。

我们需要沉下来重新认识这家公司。

2024年6月，有鸣在成都测试开出第一家“零食有鸣批发超市”，将商品从零食扩展到家庭日常用品。如今，这一业态已发展到近8000家门店。

2025年底，“零食有鸣便利”又在广州起步。据有鸣披露，九个多月，门店突破1000家。

名字里依然有“零食”二字，但有鸣今天经营的，已经远不止零食。

从硬折扣零食集合店，到硬折扣批发超市，再到硬折扣便利店，这家公司正在用同一套供应链和经营能力，进入不同的零售业态。

这也是我们重新观察有鸣的理由：

它在零食市场练出的硬折扣能力，如何用于改造超市和便利店？ 这些能力能否让更多门店卖得便宜，同时赚到钱？ 跨品类、跨业态之后，这支年轻的团队能否跟得上战略扩张？

零食已无法定义有鸣

零食折扣，究竟是一门以零食为中心、不断做深做大的生意，还是一家企业训练折扣零售能力的起点？

这个问题，决定了我们怎样理解零食有鸣。

过去，行业更多关注它进入了哪些市场，又开了多少家店，与鸣鸣很忙和万辰两大体系还有多大差距。

但今天，仅凭这些信息，已经看不清有鸣的发展方向。

鸣鸣很忙在长沙开出超过1.2万平方米的“零食王国”，进一步丰富零食商品，强化消费体验。

这两大体系虽然也在探索省钱超市，但份额很小，行动也未见坚决，它们的绝对主体业务仍是量贩零食。

仔细分析有鸣近几年的行动，我们从三个变化中看到了另一条发展路线。

首先是总部的变化。它在广州设立第二总部，董事长、联合创始人及核心团队长期驻扎广州。

这说明，新业态已有核心决策层直接投入，并非外围的试验项目。

其次是批发超市业态。2024年6月首店落地，三个月跑通单店模型之后，便彻底终止零食店的开放加盟，对外官宣全面进军硬折扣批发超市赛道，两年时间，快速发展至近8000家，在同类业态中规模遥遥领先。

再看有鸣便利。有鸣把第二总部设在「便利店之王」美宜佳的大本营广东，其硬折扣便利店业务从2025年底起步，仅九个月就突破1000家。

过去三年里，总部、团队和业务规模的连续变化，共同指向一个判断：跨业态硬折扣，已经成为有鸣主动推进的战略方向。

我们由此得出结论：从2024年四季度开始，有鸣就已选择跳出与零食前两名贴身缠斗的格局，走另一条战略路径。

这条路径是：以零食折扣店为起点，训练硬折扣零售能力，再将其用于超市、便利店等业态，进入更广阔的零售市场。

这是一个极其大胆的战略计划，值得业界深度分析。当行业观察者还在担忧有鸣作为第三名的命运时，它却早在两年前就跳出“零食”，开启了用“硬折扣”能力重造传统零售的道路。

既然零食已经无法定义有鸣，那么，有鸣究竟正在成为一家什么样的公司？

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硬折扣能力才是有鸣

想换道超车真正的底气

如果只从门店看，有鸣是一家同时经营零食店、批发超市和便利店的连锁零售企业。

但从能力看，这些业态都依靠同一种能力——硬折扣。

零食是它训练这套能力的起点。通过批发超市和便利店，它把这套能力带进了更广泛的零售市场。

因此，理解有鸣，首先要理解硬折扣究竟是什么。

低价是消费者看到的结果。企业真正要解决的是：商品卖得足够便宜，门店和总部仍然能够赚钱。

降价不难，难的是持续降价之后，所有人仍然有钱可赚。

这就要求企业重新组织商品从采购到销售的全过程。

采购端，通过集中采购、源头直采和结算条件，降低进货成本；

商品端，精选能卖的商品，及时淘汰滞销品；

仓配端，通过拆零订货和快速补货，减少门店库存；

运营端，让商品卖得更快、门店销售更多，用更多交易摊薄固定费用。

从采购、选品到库存、仓配和运营，每个环节都要做得更准、更高效。

任何一处失控，都可能吃掉低价带来的优势。

过去几年，有鸣在大量零食折扣门店的经营中，反复训练了这些能力。

据了解，零食有鸣目前拥有9000多家门店，25 个大型常温仓储物流中心和7个冷链仓提供配送支持，门店可以拆零订货，部分实现当日达、至多次日达。

据零食有鸣透露，批发超市首店经过约三个月测试，2024年9月底开放加盟，当年十一期间189家新店同时开业。支撑这一进展的，是有鸣已有的营建、仓配和门店支持能力。

新业态不用从头建设整套后台体系。先摸清单店经营，再依托已有能力扩张，就能缩短起步时间。这正是能力复用的价值。

批发超市增加粮油调味、纸品卫品、日化家清等等，便利店进入社区日常消费，都可以调用已有的采购、仓配、数字化和运营体系，减少重新建设的时间与投入。

当然，跨业态也会提出新的要求。

比如，原有仓配无法满足新增商品的配送要求，所以有鸣在广东建成了两个总面积4万多平方米的便利店仓，还有两个马上启用。一个最基本的能力要求就是：所有商品可以实现拆零订货、实现绝大部分门店订货当日达。

拆零订货和最快当日达对门店的价值是什么？

由于相比批发超市和零食店，几十平米的有鸣便利门店没有仓库，整箱进货不仅在店内无处存放，宽类窄品的定品逻辑也决定了货架无冗余陈列位，尽可能灵活的拆零订货、尽可能快的订货配送到店，可以保证门店轻负担高周转订货补货、让门店压货压资金的压力大大减少。

所以，能力复用不等于把同一套做法直接搬进不同业态的门店。

可以复用的是大部分后台体系，需要重做的是前台经营。

同一套采购和仓配能力，怎样支撑家庭采购，又怎样支撑即时消费，决定了硬折扣能否真正跨出零食。

零食有鸣今天在做什么？它正在变成一家以硬折扣能力支撑多种业态的零售企业。

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用一套硬折扣能力

重做两种零售业态

批发超市和便利店，是有鸣硬折扣能力的两次不同检验，也是观察它能否成功换道超车的引擎。

批发超市要检验，原有能力能否在更多品类上形成价格和经营优势；便利店要检验，在更小、更复杂的门店里，消费者能否买得便宜，店主能否赚得到钱。

先看批发超市。

增加粮油调味、纸品卫品、日化家清等商品，有鸣开始承接更广泛的家庭采购。新增品类要持续贡献销售和收益，才有经营价值。

近8000家门店，说明这一业态已实现较大规模扩张。据有鸣介绍，大部分原有加盟商均经营多家门店。这批熟悉有鸣体系的经营者，也为新业态推广提供了基础。

老加盟商愿意继续投入，营建和仓配又能跟上新店需求，两者共同支撑了扩张速度。

不过，新增门店与原店转型仍要分开看，规模增长并不完全是新开店，一部分零食店看到批发超市能够激发老客的新需求、又带来了新客的多需求，主动愿意升级为批发超市。

再看便利店。

九个多月开千店，究竟意味着什么？

东莞理工学院公开案例记载，美宜佳从首店到千店用了近十年。这能说明拓店速度的差异，但时代、起步条件和门店来源不同，不能直接比较经营优劣。

更值得追问的是，有鸣便利为什么能开得这么快？

据有鸣介绍，约一半门店来自旧改翻牌，另一半新开门店，也主要由旧改加盟商继续投资开设。旧改需要逐店沟通、清理原货、完成改造。更值得注意的是，部分店主改造后，又继续开出二店、三店。

因此，千店速度背后，既有总部的交付能力，也有老加盟商的持续投入。店主愿意继续投资，说明他认可这门生意；是否获得稳定回报，还要看成熟门店的收益。

再看门店经营。

零食有鸣的数据显示，有鸣便利日均销售额约7200元，日销过万元的门店占比17%，旧改门店销售较改造前提升超过80%。

《2026年中国便利店发展报告》显示，2025年便利店行业连锁品牌的平均单店日销为4453元，样本企业日均来客数为284.4人，同比下降8.7%。

有鸣的日销远高于报告平均值，但统计年度、区域和商品结构不同，目前这一比较只能作为背景和趋势参照。

有鸣便利数据显示，单店日均约720笔交易数据，如果与7200元日销采用同一统计口径，则每笔消费约10元。每笔消费金额不高，交易数量就成为销售的重要支撑。

这正是硬折扣便利店的经营思路：让顾客买得便宜，争取更多交易。不过，交易笔数并不等于独立顾客数，也不能据此判断复购率。

广州一位经营便利店十余年的有鸣加盟商介绍，原门店日销约7000至8000元，翻牌改造有鸣便利之后平日日销达到约1.3万元，来客数与交易笔数也有增加。

同一家店改造前后的变化，比不同品牌之间的销售额比较，更能帮助我们分析改造效果。

价格降低、日常商品增加，有助于吸引顾客购买；拆零订货和及时配送，有助于减少库存占用。

但我们也要意识到，重新装修和促销也会带来短期增长。改造效果如何，最终要看经营稳定后，门店能留下多少毛利和净收益。

批发超市和便利店能否持续经营好，决定了有鸣在零食中练出的硬折扣能力，究竟能走多远。

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硬折扣便利店，

有鸣换道超车的核心引擎

如果说批发超市让有鸣走出了零食，那么便利店则打开了更广阔的零售市场，也极大拓展了有鸣的想象空间。

便利店的重要性，首先在于它是一张深入日常生活的基础零售网络。

从住宅、街巷到学校、工厂，便利店把商品送到消费者身边，承接小额、高频、即时购买。门店虽小，连接的却是广泛而持续的生活需求。

门店数量足以说明这种覆盖能力。

中国连锁经营协会数据显示，2025年便利店Top100企业合计拥有20.8万家门店，超市Top100为21027家。

两份榜单并非全国门店总量，但已能看出两种业态在网点密度上的显著差异。

对于硬折扣而言，便利店能覆盖更多生活场景，也提供了更大的复制空间。

传统便利店把“近”做成了规模，但如何同时做到便宜又赚钱，仍是许多门店的经营难题。即时零售和折扣渠道持续分流，又进一步增加了经营压力。

硬折扣如果能帮助这些传统便利店降低成本、改善经营，就能把「便利」与「低价」结合起来，让消费者不必为了省钱走得更远，也让门店承接更多日常需求。

有鸣便利给自己的商业定位是“社区物资补给站”：在生活区附近，提供价格便宜、供应稳定的商品。

支撑这一定位的，除了商品和供应链，还有总部与加盟商的利益关系。

有鸣便利“0加盟费、0服务费、0管理费、0培训费、0装修利润”。而不收加盟费这事，有鸣其实从2021年放开加盟的第一家店开始，就没收过一分钱加盟费。这在零食行业和便利店连锁行业，都是鲜见的。

比“五个0”更值得关注的，是总部盈利方式的变化：减少开店环节收费，就更依赖门店持续订货与商品动销。

总部与加盟商的利益因此联系得更紧，也要求总部持续做好采购、选品、仓配和运营。总部和加盟商能否长期一起赚钱，最终仍要看门店能否卖得动、赚得到钱。

硬折扣改造便利店，也在改变总部应该靠什么赚钱。

因此，在广东率先突破千店，意味着有鸣已把这套模式推向更多门店。它的跨业态能力，也开始接受更大范围的检验。

门店数量决定了潜在空间。能否让消费者持续买到低价商品、让店主持续赚钱，决定了有鸣能做成多大的生意。

硬折扣重塑传统便利店的生意模式，有其商业逻辑，也有足够广阔的市场空间。

但接下来的关键问题是：这支年轻、规模又在迅速扩大的团队，能否把这一战略构想变成现实？

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战略要走多远

组织就要有多强

业务越做越广，门店越开越多，有鸣能走多远，最大的考验落在组织上。

战略决定方向，组织把方向变成结果。

没有相应的组织能力，再大的市场、再好的战略，也可能成为镜花水月。

根据我们了解到的信息，有鸣是一支既年轻、规模又在迅速扩大的团队。

新业态、新区域、新成员同时增加，这意味着企业要同时探索新业态、扩大门店规模、建设组织。

这比用成熟模型去拓展和复制门店难太多了。

首先，是跨品类经营能力。

长保零食留给企业的调整时间较长，短保、鲜食则要求更快、更准确的判断。

预测不准，很快形成损耗；配送延迟，可能错过销售时段；质量控制失守，则直接影响消费者信任。

采购优势只有与品类经营能力结合，才能转化为收益。

商品越丰富，组织越需要算清每个品类怎样赚钱，又可能在哪里亏钱。

其次，是跳出经验的创新能力。

批发超市与便利店可以借鉴已有经验，却很难完整照搬成熟模型。

商品、价格、营业时间和服务方式，都要根据实际需求重新组合。

创新需要明确的试验方法：投入多少、观察多久、依据什么判断成败。探索速度重要，判断质量同样重要。

第三，是迅速总结与修正的能力。

一家店经营不好，问题可能在点位、货盘、补货，也可能在模型本身。

组织能否及时识别原因、修正做法，决定错误会被控制，还是随着扩张被放大。

这里尤其考验企业文化。

门店愿不愿、敢不敢及时报告坏消息，团队能不能质疑甚至颠覆原有判断，管理层能不能承认并调整错误，都直接影响组织的学习和进化速度。

第四，是执行与复制能力。

样板店成立，不等于整个体系成立。

有效经验需要形成标准，通过培训、督导和日常管理，落实到不同区域和门店。

团队快速扩大，核心成员的经验和判断就不能只靠个人带教传下去。有效做法需要形成标准，让新成员学得会、做得到，也能在实践中继续改进。

因此，有鸣下一阶段最大的难题，是组织成长能否跟上业务扩张。

门店可以快速增加，但专业人才培养、管理机制建设和共同文化形成，都需要持续投入。组织一旦跟不上扩张，商品质量、供应稳定和加盟商收益就可能出现问题。

过去三年，有鸣通过主动的战略选择和持续行动，开辟了新的生存与发展空间。

接下来，它需要证明：能否把探索变成经验，把经验变成标准，并用硬折扣能力改变更多零售业态。

零食有鸣的名字暂时还没有变，但决定这家公司未来的核心命题已经变了。

零食是零食有鸣的来时路，但它的未来早已不再局限于零食世界了。