陈春花：和顾客一起，打开新的价值空间

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“以顾客为中心”并不是一个陌生的概念。但在共生战略中，我们需要用一种新的视角重新理解它。本期《共生课堂》从顾客主义出发，理解顾客如何从价值接受者走进价值创造过程，以及企业如何在顾客需求与技术变化的交汇处打开新的生长空间。

“以顾客为中心”，很多企业都很熟悉。

顾客至上、顾客优先，重视顾客需求，提升产品品质，改善服务体验，这些理念已经成为企业经营的基本共识。

这些理解依然重要。但今天，我们还需要进一步追问：顾客只是企业需要服务好的对象，还是能够进入价值创造过程，与企业共同创造新的可能？

一些变化已经发生。

在LEGO Ideas平台上，用户可以提交自己的产品创意。创意得到足够多的社区支持后，就有机会进入企业评审，并由专业设计师进一步开发为正式产品。

蜜雪冰城的消费者并不只是购买饮品。围绕“雪王”产生的大量改编、模仿和二次创作，也在不断丰富品牌的文化内容和传播方式。

DeepSeek开放模型以后，开发者、企业和用户把它带进不同技术环境与行业场景，在部署、应用、反馈和改进中不断拓展模型的价值边界。

这些企业并不只是更重视顾客。更重要的是，顾客的角色发生了变化。

顾客不再只是价值的接受者，而是开始进入价值的创造过程。

这一变化并不是今天才出现。顾客参与价值创造，已经被讨论了很长时间。今天仍然需要重新理解它，是因为AI让这种参与变得更加直接、实时和广泛。

过去，企业很难持续识别大量顾客分散而细微的需求，也很难让每一位顾客的反馈进入产品与经营过程。AI提高了企业理解需求、识别场景和响应反馈的能力，也让顾客能够更容易地表达想法、参与创造并形成传播。

AI不仅让企业更接近顾客，也让顾客更有可能进入企业的价值创造体系。

在传统的价值创造过程中，企业通常先研究顾客需求，再组织技术、资源和生产，最后把产品交付给顾客。

顾客提出需求、购买产品、评价结果，企业则负责定义价值、创造价值和交付价值。在这样的关系中，即使企业把顾客放在非常重要的位置，顾客仍然主要处于价值创造体系的末端。

共生战略把顾客放到了一个不同的位置。

从“求赢”的竞争逻辑转向“寻找生长空间”的共生逻辑，变化的不只是企业如何看待竞争，也包括企业从谁的立场出发理解战略。

竞争逻辑更容易以企业为中心，关注自身拥有的资源、能力和竞争优势；共生逻辑则把顾客置于价值创造的中心，思考企业、顾客与不同伙伴如何共同打开新的价值空间。

因此，顾客主义并不只是要求企业更好地满足顾客，更重要的是改变价值创造的出发点和实现方式。

顾客可以通过真实使用场景，帮助企业重新理解问题；可以通过反馈、选择和参与，推动产品持续迭代；也可以通过内容创造、社群互动和口碑传播，赋予产品新的意义。

当然，这并不意味着每一位顾客都要参与产品设计。顾客进入价值创造的方式可以不同：一次真实反馈、一种新的使用方法、一项场景需求、一段内容创造，甚至一种出乎企业预期的选择，都可能成为新价值生成的起点。

顾客主义的关键，不是企业替顾客定义更多价值，而是企业能否让顾客及相关主体参与价值的发现、形成和实现。

把顾客纳入价值创造体系，并不意味着企业只需要听取顾客意见。

顾客能够表达的，往往是已经感知到的需求。那些尚未出现的新场景、新体验和新生活方式，还需要企业与顾客、技术伙伴和其他主体共同探索。

这也是顾客主义复合价值模型所要回答的问题。

这一模型从两个维度理解价值创造。

一个维度是顾客需求：企业面对的是顾客已经表达出来的需求，还是尚未被清楚表达的潜在需求？

另一个维度是技术：企业采用已有技术持续改进，还是通过新的技术突破重新定义产品与服务？

两个维度相互交叉，形成四种价值创造路径：

• 运用渐进技术，更好地满足顾客已有需求，关键是识别真实需求，避免把伪需求当作创新方向。

• 运用突破性技术，重新解决顾客已经存在的问题，关键是让新技术真正进入可承担、可使用的现实场景。

• 重新组合已有技术，创造顾客尚未清楚表达的新体验，关键是企业对顾客生活和工作拥有独特理解。

• 以突破性技术引领新的需求和生活方式，关键是企业既有技术能力，也有与顾客共同探索未来的勇气。

这四种路径并不是由低到高的四个等级，也不是要求所有企业都追求最激进的技术。

它们真正提醒企业的是：创造顾客价值，既要理解顾客已经说出的需求，也要看见顾客尚未表达的可能；既要善用已有技术，也要判断新技术能否打开新的生活与工作方式。

企业不是单独完成这些判断。顾客真实而持续的参与，能够让技术与需求不断校准，让价值从企业的设想走向共同创造。

AI产品让这种价值创造方式变得更加清晰。

传统产品在交付时，功能和价值形态相对确定。AI产品的价值却往往无法在发布时一次完成。它需要进入不同用户的真实场景，在持续使用、反馈、纠错和再开发中，才能不断拓展能力边界。

用户不只是使用AI生成答案，也在帮助企业发现：模型适合解决什么问题，哪些场景真正具有价值，哪些判断需要修正，哪些能力需要与行业知识和工作流程重新组合。

DeepSeek受到广泛关注，不只是因为它拥有大量用户，也因为模型开放以后，开发者、企业和行业伙伴能够在它的基础上进行部署、适配和再创造。

企业提供基础技术能力，用户和伙伴则不断赋予这项能力新的场景、新的知识和新的用途。

AI可以生成内容，但AI产品的价值仍然需要企业、用户、开发者和行业伙伴在持续互动中共同生成。

这也意味着，企业不能只是把顾客反馈作为产品发布之后的补充。顾客的使用、选择和创造，本身就应成为价值创造系统的一部分。

当顾客进入价值创造体系，企业需要重新检视自己与顾客的关系。

顾客是在产品完成后才被询问意见，还是从真实场景出发参与价值定义？

顾客的使用与反馈，只是被收集起来，还是能够进入产品、技术和经营决策？

企业是在为顾客设计一个答案，还是与顾客和伙伴共同探索新的可能？

企业家真正需要关注的，不只是“我们是否足够重视顾客”，而是“我们的价值创造体系中，是否为顾客留下了参与的位置”。

这一区别看起来很小，背后却是两种不同的战略思维。

前一种思维仍然以企业为价值创造主体，企业负责创造，顾客负责接受；后一种思维则把顾客、企业和伙伴放进同一个价值网络，在相互作用中寻找新的生长空间。

不是顾客在今天才变得重要，而是顾客在价值创造体系中的角色发生了变化。

当企业真正理解这种变化，顾客主义就不再只是一句经营理念，而会成为一种新的价值创造方式。

以顾客为中心，不能只停留在服务好顾客。

在共生战略中，顾客进入价值创造的中心，与企业、技术和伙伴共同发现需求、探索可能、创造体验并传播价值。

企业越能开放价值创造过程，越能看见顾客的智慧与创造力，也越有机会超越已有需求，打开新的生长空间。

顾客主义真正带来的改变，是企业不再只是为顾客创造价值，而是开始与顾客共同创造价值。

（本文完）

《共生战略：迈向智能生存的增长逻辑》

作者：陈春花

出版社：机械工业出版社

出版时间：2026年7月

在你的企业中，顾客是在产品完成后提出意见，还是已经进入价值定义与创造过程？顾客在使用产品时产生的新场景、新方法和新内容，是否真正进入了企业的价值创造体系？

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