我与“基地”的十年：为何只做那些没人愿意做的药？

GHDDI科研楼

撰文｜丁胜（全球健康药物研发中心主任）

被忽视的“空白”

在全球合作日益复杂、越来越多国家和机构优先考虑自身利益与短期问题的时候，我反而比过去更确定：全球健康领域那些被忽视的疾病，仍需要有人更加聚焦、更加长期地投入。

这里所说的“全球健康”，并不是把全世界所有疾病笼统归为一类。绝大多数重大疾病都有制药公司、生物技术公司、大学和医疗体系持续投入。我所说的“全球健康疾病”，指的是人类疾病版图中的那一块被长期忽略的空白——这一类疾病，因患者主要生活在贫困地区、支付能力有限，或因受制于当地社会与医疗条件，长期得不到足够的研发投入，且已有解决方案也无法真正触达有需要的人并发挥作用。

这些疾病不因缺少新闻报道而消失。疟疾、结核病以及其他长期被忽略的传染性疾病，至今仍是数十万乃至更多人失去健康或生命的原因。其中一些疾病，并非完全没有药可用，而是已有药物往往难以在贫困地区的实际条件下被使用，尤其缺乏儿童使用的方式。对最需要药的人而言，“世界上有药”和“自己能被有效治疗”之间，仍隔着很长一段路。

这正是科学慈善必须进入的地方。常规公共投入承担广泛而确定的责任，商业回报机制推动有明确收益预期的药物研发；但有些全球健康疾病仍处在二者都难以充分覆盖的空白地带：问题和未被满足的需求都很重要，研发却难以依靠通常的支付能力获得持续投入。慈善资源、专业能力和长期耐心，正是为这块缺口而来。

全球健康药物研发中心（Global Health Drug Discovery Institute，简称GHDDI）存在的理由，就在这里。

机构筹建之初，有人建议为它取一个朗朗上口的简称，而“GHDDI”这个简称的英文发音恰好像“基地”，此后我们也以此相称。它立足北京，面向全球健康疾病，是一家独立运营、非营利性质的药物研发机构，由清华大学、北京市政府和盖茨基金会共同合作建立。“基地”以创新药物研发回应这块长期被忽略的空白。在中国，这个新型研发机构的意义不只在于多做几条管线，更在于探索一种可能：能否联动全球资源和力量，通过中国不断积累的科学、人才、研发和制造条件，为国际民生问题做出贡献。

十年里，愿景变成机构，机构有了团队和项目，也经历过犹豫、误判和重新选择。愈发清晰的是：“基地”最不可替代之处，在于以可信赖、可持续的方式，推进并交付用于全球健康疾病的创新药物。后面的故事，就是这一不可替代之处，是如何在十年实践中逐步确立的。

（一）起点

七十岁生日的早晨

今年六月，我飞到圣迭戈，参加博士导师彼得·舒尔茨(Peter G. Schultz,下称Pete)七十岁庆生的学术研讨会。我曾在这座城市学习、工作和生活近十二年。一路上，心里有重逢的感慨，也有感恩和敬意。我要见的是导师，也是相识多年、彼此信任的朋友与合作伙伴；在我的职业生涯里，他一直是一个重要的坐标。

我敬佩他走科学这条路的方式：他敢于提出前人尚未提出的问题，也始终尝试把科学认知转化为能够改变现实的技术、药物和平台体系。原创研究、转化实践和社会责任，在他的职业经历里彼此相连。后来我一直坚持基础研究的重大问题，也曾探索药物转化，又从领导一个实验室走向建设一家机构，这条路并非偶然，其中有很深的源头来自他的影响。

丁胜（左）与彼得·舒尔茨（右）合影

庆祝活动的那天早晨，我很早到了他的办公室。走廊还是旧样子。我们认识太久了，许多重要的话反而不必在热闹里说。我向他祝贺生日，坐下，像从前许多次那样聊工作和生活。

他问起“基地”近来的进展，特别是抗疟项目。听完我的介绍，他停了一下，说他听说这个项目做得很出色。做过多年抗疟新药物发现的人，知道这样一条管线会在哪里受阻，也知道走到这一步要经过多少次推翻和重来。这句肯定很有分量。

我很高兴，因为他知道这条路有多难。十年前，他和他创建的加利福尼亚生物医学研究所（California Institute for Biomedical Research, 简称 Calibr） 已经在协助盖茨基金会探索全球健康药物研发的新路径，也是他将我引入这项事业。更早以前，我已在他的职业实践里看见：科学、转化、机构建设和对社会的责任，可以共同构成一位科学家的道路。

那天的谈话很短，却让我又回望到十年前那个尚未成形的设想。“基地”从哪里来，故事要从那里讲起。

圣迭戈的一次谈话

2015年，我从 Pete 处得知，盖茨基金会正在思考一件事：能否在美国之外，建立一家专门从事全球健康药物研发的机构。

世界上有很多优秀的大学、药企和生物技术公司，但它们同时面对科学发现、临床价值、资本市场和商业回报等多重目标，全球健康疾病常常在项目组合里被挤到边缘，甚至被完全放弃。人们并非不知道它们重要，只是这些疾病太难、太慢，也难以形成通常意义上的回报。

这件事立刻吸引了我。那时我已回国，正在积极筹建清华大学药学院。回国的一个重要原因，正是希望在一个更大的平台里把自己积累的科学、转化和组织经验发挥出来，帮助更多年轻人提出问题、做前沿研究，并把有价值的发现推向转化。比起只完成自己的下一项成果，我更想把经验传下去、放大出去。

我听说这件事后，随即飞往圣迭戈，与Pete 作了一次长谈。他很快理解了我的想法：我希望依托清华和北京，同盖茨基金会共同建立这样一家专注于全球健康药物研发的机构。谈话结束前，他当即给盖茨基金会负责这项工作的团队发了一封邮件，介绍了我和这个设想。

随后，在盖茨基金会于北京举行的“创新大挑战年会（Grand Challenges Annual Meeting）”上，我与负责全球健康药物研发的团队进一步面对面交谈，较为完整地介绍了这一构想：为什么要依托清华和北京，为什么中国的创新、人才和制造条件可以有效服务这类疾病。这些想法得到了他们的认同，设想才开始真正向前推进。

科学研究、药物转化和具有商业价值的研发，本来都能以不同方式改善人类健康。全球健康提出的是另一种公益慈善思路：把资源和能力投入那些疾病负担沉重、却因缺乏商业回报而长期投入不足的问题。这个方向与我当时对慈善影响力的思考不谋而合。

为什么是北京

最早，盖茨基金会被建议的机构设立地点并非是北京。而我提出将机构设立在北京，原因也很朴素：当时我在清华大学任职，了解北京和清华的优势，自然优先考虑这里。

十年来，北京和清华确实提供了一个新机构最需要的依托。一家完全从零起步的机构，往往先要将精力消耗在空间、政策、人才、信用和本地规则上。而清华大学的科学、人才和社会资源，北京的医院、公共支持和政策引领，则能让一支新队伍更早把精力放到研发本身。

当时中国的创新药条件仍然稀缺，却已经显露出增长的势头。全球健康所需要的，既是前沿创新，也是药物能被生产、运输和使用的条件。中国的研发、制造和组织力量若能和全球伙伴的经验接在一起，就有机会把高标准的创新带到最需要的地方。

因此，这并非一条单向的资源路径。盖茨基金会期待一支专注解决全球健康疾病的力量；清华希望把科学、人才与转化接得更紧；北京也希望新机制能带来公共价值和创新贡献。三方的目光并不完全相同，却可以在同一个方向上相遇。

我当时相信，药学院与“基地”可以相互支撑：前者建设学科、教育和前沿研究的平台，后者建立完整的药物发现与开发力量。两者既有上下游条件的连接，也都需要在选择上保持聚焦。“基地”把全球健康这件事做好，人才、平台、转化和更广泛的影响才会有扎实的根。

下一步

“基地”的起步颇为坎坷。从设想到机构注册，历时近一年。而后又经过一年多才把资源配置和机制落地。过程中要感谢的人太多了，容日后慢慢道来。因此直到2017年年末机构才开始真正运转；2018年年中，团队搬进现在的场地。后来人们看见实验室、平台和一条条管线，觉得这些都很寻常，但筹建的过程却经历了不少坎坷。

在这段过程中，我也逐渐学会一件以前在实验室里不常面对的事：同一个词，在不同人那里未必是同一个意思。“转化和药物研发”对基金会、大学、地方政府和机构本身，可能分别意味着不同重点；“成果”也可能有不同的衡量方式。科学问题可以通过实验逐步逼近答案，组织问题却很少有一个单一的判定。

因此早期的沟通，不只为取得某一次同意，也为建立起机构的边界。唯有先明确“基地”要成为一支能够长期对全球健康疾病负责的队伍，让这个内核足够清楚，外部支持和期待才能形成合力。

这种“翻译”常常落在很具体的选择上：一个项目为什么值得立项，投入应到什么程度，人才与平台该如何配置，进展应怎样被评判。基金会需要看见项目是否服务其全球健康组合；大学希望看见科学、教育和转化条件是否被带动；政府也要理解公共资源如何沉淀为长期创新力量。这些合理的诉求，需要统一在同一个目标和路径上：全球健康任务做得越扎实，机构的科学条件、人才价值和公共贡献才越经得起时间检验。

今天回看，“基地”诞生的十年，恰好也是中国创新药条件快速变化的十年。刚开始时，行业仍在从仿制和跟随中寻找更有原创性的路径；再后来，越来越多团队开始能够做出更好的药、在同类中领先的药，乃至在一些问题上得出新的答案。人才、大学的基础研究、临床、监管、资本和产业链都在变化。

这些条件仍在不断成熟之中，却使我更加确信：全球健康需要的不是廉价的替代品，而是面向真实需求的创新。它既要回答最难的科学问题，也要穿过制造、运输、使用和支付的现实条件。中国在发展、减贫和公共卫生建设中的经验，也能在平等合作中为发展中国家提供参考。“基地”立足中国，意味着把这里正在形成的人才、科研和生产条件，链接到那些尚未被充分回答的全球健康问题上。

（二）从零开始

一个机构的日常

初创之时，摆在我面前的都是日常杂事：实验室装修和布局、第一批设备的购买、法务与合规、人事与财务、安全制度、与政府部门的沟通、还有招聘广告和一场场面试。它们细小、琐碎，却决定实验室能否按时开门、团队能否稳定工作。

早期运营伙伴将这些看似琐碎的事务逐一落实，也妥善应对了诸多刻不容缓的突发难题。人们关注研发机构时，通常先想到大型仪器、数据图和一个个分子；但其实，机构能否稳定运行，也取决于这些日常中是否有人认真坚守。公共沟通和媒体工作也在其中：把全球健康的疾病负担、科学慈善的意义和团队的真实工作讲清楚，社会才有机会理解这件事，新的伙伴、人才与支持才可能出现。

找人最难

对一家新机构而言，最难的是找到合适的人。

2017、2018年前后，中国创新药行业已经开始热闹起来。热门赛道、新技术、融资故事、快速上涨的估值，吸引着最优秀的人才。相比之下，疟疾、结核病、寄生虫感染这些词，很难让人一听就兴奋。它们不够“性感”，小分子药物也不总是最“时髦”的工具，更现实的是，作为一家非营利机构，我们没有理由也没有条件用不计成本的薪酬去竞争人才。

因此，招聘要在有限的人才池里寻找愿意做难事的人。有人来到“基地”是被科学问题本身吸引，有人愿意从零参与建设一套完整的药物发现体系，也有人愿意把经验放到离自己生活很远的疾病上。愿景不能代替专业，但它能让真正合适的人相遇。

人到齐以后，真正的磨合才开始。团队要逐渐形成共同目标，也要学会区分可以讨论的分歧和必须由事实修正的判断。

药物研发里有一个常识：任何人都可能有漂亮的想法，但只有数据能让一个想法获得继续存在的权利。机构管理其实也类似。制度的作用，是让错误尽早被看见、被讨论、被修正，避免一次不愿面对的犹豫变成一条消耗所有人的长路。

人的成长，是机构生长的年轮

若干年后，我最感到骄傲的，并不是某一个项目推进到哪一步，而是看见一群年轻人逐渐成长起来。起初，他们对传染病药物研发的完整链条并不熟悉；在项目讨论、失败实验的复盘和外部资深专家的长期支持中，他们逐步学习起如何从数据判断下一步。起初，年轻人更多在被动地接受任务，后来开始能够自己把问题说清、把选择列全、把风险往后推演，逐渐承担起项目负责人应有的责任。

这种变化发生在一次次项目会上，也发生在他们自己的修炼中：从记录别人的判断，到提出自己的问题；从只负责一段实验，到关心一项决定会怎样影响后面整个链条；从希望得到明确答案，到理解研发常常只能在不完整的信息中作出选择。药物发现需要分子，机构的延续则需要能够承接经验、不断提升并继续承担责任的人。

人逐渐到位以后，一条完整的研发链条开始在“基地”成型：从疾病问题和靶点的理解，到药物筛选、化学优化、药理、药代、安全性评价、候选药物确定，再到临床前开发和早期临床研究。把这些名词写在组织图上并不难，难的是让不同专业的人在同一条项目路线上彼此听得懂。

化学研究员在乎的是某个结构还需要怎样修改，生物学研究员想的是它在体系里发挥什么具体作用，药理和药代同事则关心它进入体内以后会怎样变化。除此之外，我们还要关心生产成本是否足够低、能否真正被使用。目标产品特征的定义牵动许多变量，单一环节的优势并不足以支撑药物走出来。早期大量看似缓慢的讨论，正是在建立这种“共同语言”。

“基地”最初两年没有多少能写成新闻的成果，但却格外关键。人、设备、流程、标准和决策习惯的磨合，是为了等到新问题出现时，团队能够直接讨论怎样一起解决它。疫情来临时，这种默契迅速地派上了用场。

我也在这段日子里认识到，年轻同事之所以能成为项目中坚，靠的是愿景驱动下的自我成长，以及在资深同事带领下承接真实任务，也逐渐看清一项决定对整条研发链的影响。

GHDDI全员合影

平台的作用

在项目故事里，平台的作用有时会被略过，仿佛只是像舞台布景一样存在。然而，事实上，一款药物能否从最初的想法走到临床前开发，靠的是许多平台资源彼此成就：高通量筛选、药物化学技术、生物物理技术、药理药代、毒理、数据科学和项目管理缺一不可。中心逐步建立这些资源模块，也在这一基础上形成了对外开放的合作方式。平台的价值，在于科学问题出现时，研究者不必从头凑齐每一种条件；一个值得做但缺少资源的问题，也有机会接入完整的研发链路。对全球健康而言，这尤其重要：很多合作伙伴更了解疾病或真实使用场景，“基地”则可以贡献药物发现与开发的组织力量，使项目被不同的专长共同推动。

再后来，“基地”也持续把筛选能力、数据科学等资源向外部研究者和机构开放。一个真正有公共价值的平台，不仅能完成自己的项目，也应使别人的好问题有机会被更快、更严谨地验证。

慈善和管理

慈善研发同样要讲效率，也要经得起科学、开发、制造和真实使用场景的检验。因为研发资源来自于信任，而信任的培养，不仅需要让外界明白时间和金钱的投入都有明确的去向，还要能回答这些问题：疾病负担是否真实、已有方案缺在哪里、候选药能否在当地真正被使用、投入是否值得继续。

这套标准也回应了一些外界常见的误解。慈善并不降低专业门槛；它只是把评价的终点放得更远一些——放到那些长期缺少支付条件、因而最容易被排在最后的患者身上。

从实验室走到机构管理，对我而言也是一次重新学习。科研训练教会人把一个问题定义清楚，找出已知与未知，提出假设，设计并执行实验去验证，再让结果推进或纠正自己。管理一所机构的底层逻辑并没有完全不同。

它同样要求先面对真实世界。团队缺什么条件，一项制度解决什么问题，不同支持方的分歧来自目标还是信息，项目该继续投入还是停止，都需要把判断链条讲清楚。它们没有试管和对照组，却同样需要证据、讨论和复盘。

人与分子不同。团队会因为误解而沉默，也会因一次失败感到委屈。管理需要逻辑，也需要耐心、倾听和承担，同时必须守住清楚的方向和可检验的标准。

（三）一粒药的难度

药在那里，孩子却用不上

全球健康疾病在药物研发上的空白，疟疾是最直观的例子。在许多发达国家以及包括中国在内的诸多地区，疟疾早已远离日常生活；但在一些非洲地区，它每年仍夺去数十万儿童的生命。

问题不在于世界上完全没有药可用，而是已有的疟疾疗法需要多日、多次服用，剂量和片剂大小对儿童并不友好，再加上依从性不足、医疗可及性有限，这些药物实际很难稳定发挥应有作用。药理学上的有效，距离孩子真正得到有效治疗，中间还隔着很长一段路。

因此，“基地”从一开始就按真实使用场景定义抗疟项目的产品目标：候选药要能口服，能够单剂治愈，剂量低于二百毫克；成本要低，不依赖冷链；它必须以新机制对抗已有耐药的疟原虫，并尽量避免新的耐药产生。单剂治愈则要求药物分子在人体内维持近一个月的有效暴露，安全边界因而被推到极高。若能做到，它将更适合儿童治疗，也可能在流行季用于预防，像一种“化学疫苗”保护健康人群。

“既要又要”的难度

对应这些要求，抗疟项目选择小分子，有很具体的原因。青蒿素等药物早已说明，小分子可以成为有效的抗疟药；它更容易做到成本低、常温稳定、便于生产和运输。但在一个很小的化学结构里，同时安排极为特殊的活性、选择性、吸收、分布、代谢和安全性等指标，难度极大。

我常把小分子药物优化比作在一个极小的空间里同时安排多种功能。就像在一间很小的房子里，同时要兼顾卧室、厨房、储物、采光、通风和动线的需求——每一寸空间往往承担不止一种作用，挪动一面墙，影响的绝不仅仅是一个房间。

小分子也是如此。一个并不大的化学结构，要同时满足活性、选择性、溶解度、膜通透性、代谢稳定性、药代动力学和安全性等许多要求。换一个取代基，甚至只改一个原子，可能同时改变其中多个性质，而且结果往往有好有坏。因此，小分子药物优化并不是把某一个指标做到最好，而是在非常有限的结构自由度下，在许多彼此耦合的性质中寻找整体平衡。小分子药物的困难，不只是分子小，而是它的“功能密度”极高：很少的结构自由度，要同时承载很多药物属性。

新机制把难度再往上推了一层。团队要找到疟原虫新的弱点，避开已有耐药性，同时保留一粒药在现实环境中应有的全部属性，每一个要求都在缩小可行的空间。

在一般的药物发现中，某一种属性不够理想，团队常能用其他特性去平衡。但我们的空间小得多：儿童能否吞服，决定剂量和片剂；贫困地区能否稳定供应，决定成本、稳定性和冷链依赖；耐药疟原虫的现实，决定必须有新的机制；单剂治愈和预防使用的设想，又把药效持续时间与安全性同时推到极高要求。任何一项的妥协，都可能让这粒药重新变回“实验室里有效、现场却难以使用”的产品。

这也是为什么我们反复把产品要求放在项目最前面。做药的人有时会被一个漂亮的活性数字、一个新颖的结构或一段令人兴奋的机制吸引。但要做服务于全球健康的药，这一目标迫使我们从一开始就把患者的生活条件写进产品的科学定义。药物最终要被一个孩子、一个家庭、一个医疗系统真正使用。对这类疾病而言，产品定义本身就是伦理的一部分。

最难的那一年

项目推进两三年后，团队一度以为已经非常接近目标。我们在一系列非常困难的属性之间找到了平衡，很多最关键的问题似乎都有了解答。对于做药的人来说，这种时刻既令人兴奋，也最需要警惕。

后续毒理实验中，一个并不大的信号出现了。

这是一种长效药物，需要在人体内停留很久。因此，任何无法解释或消除的安全信号，都不能轻易放过。

团队没有淡化这个信号，也没有草率终止项目。原本向前推进的节奏停了下来，核心问题被留在必须解决的位置上。那段时间，团队的挫折感很强。可供调整的结构空间越来越小，能想到的改动基本都试过了。有限的几个结构位点几乎都经过了反复优化，而此时任何一个局部改动，都可能同时牵动多个药物属性，打破已经十分脆弱的整体平衡。

困难也不只在实验台前。当一个项目走到这个阶段，“基地”内部和外部合作者们已在其中投入多年；每一条新数据都牵动下一步安排，也牵动大家对前面工作的理解。负责项目的人要把不确定性讲清楚，团队要把失望留在讨论之外，把问题留在桌面上。研发的纪律，有时就是在最想尽快给出答案时，仍愿意承认答案还没有出现。

那一年没有天降灵感。大家继续讨论、试验、排除、再讨论；走不通的路被承认，仍有依据的路再往前推一步。最消耗人的时刻，是目标依然值得，下一步却暂时看不见。

项目还能继续，是因为团队仍能提出有科学依据的假设，并设计实验去验证或推翻它们。坚持的对象从来不是已经投入的时间，而是那条尚可检验的通向终点的路。

抵达之前

又经过一段时间的努力，团队终于找到办法，把那个问题解决了。意想不到的是，这份努力还衍生了一个新的可能：一剂达到长期预防。

从结果看，这是一次突破；从过程看，它其实只是许多次并不起眼的判断的积累。有人提出新假设，有人深挖数据，有人把一个不被看好的变化做到极致，也有人在接近成功时守住验证标准。

药物研发的成果常被压缩为一句话：发现了一个候选药物。参与其中的人知道，一句话背后有无数次排除、重试和验证。很多工作没有好听的名字，也不会单独成为故事；正是这些小而严谨的判断，让项目继续承担它的使命。

抗疟项目也留下了一个清楚的判断：当有可信路径时，坚持是研发的责任；而当路径已经不存在时，停止同样是责任。同时进行的几个结核病项目，让我们更深地体会到这一点。

（四）热闹之外

风暴来时

2020年初，疫情到来时，“基地”已经完成了最艰难的初步搭建。2018、2019两年，团队在平台、人才、项目和协作方式上做的准备，在这个时候突然有了另一种用途。

从一月开始，我们迅速组织力量，围绕病毒的重要靶点和宿主机制启动多个项目。当公共卫生危机摆在面前，研发机构能做什么，就应当尽快去做什么。

团队很快推进了一款针对病毒主蛋白酶（3CL）的口服小分子候选药物，完成直至临床注册申报的全部研究；它后来转化给一家国内药企，并完成了Ⅰ期临床试验。另一款面向宿主机制的吸入式广谱抗病毒药物也完成了Ⅰ期临床试验。此外，一种新型疫苗佐剂则被纳入国际流行病防范创新联盟（CEPI）的候选佐剂池。这些工作让团队经受了一次真正的压力测试：紧急需求出现时，能否迅速集结、定义问题、组织协作并有效执行。

那是“基地”少有的“被很多人看见”的时刻。外界突然关心病毒、疫苗、药物和研发速度；每个人都知道一项药物研发也许意味着什么。实验室的灯亮得更久，讨论更密，很多日常事务被压缩到最小。危机让人疲惫，也检验了组织日常工作沉淀的能力能否在关键时刻被调用。那段时间最鲜明的感受，是此前的准备突然变得必要。过往形成的筛选体系、跨部门讨论的习惯、候选物标准和外部伙伴的工作关系，让团队在每天变化的局势中少走了不少弯路。研发规律不会为事务的紧急程度让道，这要求团队能更快地判断关键数据并协调内外部协作。

平时分属不同专业的同事，要在很短时间里对同一个问题形成共同语言；外部合作不能等到一切准备充分才开始；每一次优先级调整，都意味着一些原本安排好的工作必须让路。那时我看见，组织的一种力量，是在忙碌之中仍能分清最关键的数据、最不能降低的标准和最需要立刻补上的环节。

这次经历让我重新理解“快”。可靠的速度来自于已经建立的标准、共同语言和相互信任。“基地”能够迅速行动，是因为前两年建设时沉淀的能力终于被调动起来。聚焦也由此有了更具体的含义：围绕明确使命长期建设条件，让它在新的健康需求出现时能够被准确调用。

回望疫情期间的工作，全球健康首先是一种面对疾病不平等和公共风险的立场。当一种新的病毒威胁所有人，“基地”理应把已经形成的药物研发力量投入其中；当危机过去后，机构再把注意力收回到贫困地区持续造成死亡和失能的疾病。这是同一份责任在不同时间的表现。

病毒走后，问题还在

疫情过去后，原先启动的抗病毒项目也随之失去了继续推进的现实条件。那款3CL项目完成Ⅰ期临床试验后，疫情本身和随之而来的商业条件已经改变，后续的Ⅱ、Ⅲ期临床没有继续。一个在紧急状态下极有价值的药物，未必会在疫情结束后仍然拥有相同的临床路径、资源条件和社会需求。这是药物研发必须面对的现实。

与此同时，全球对未来疫情防范的关注，也并未持久。我们曾投入很多精力，思考如何为尚未出现的病毒风险提前准备。这样的工作很有意义：人类确实曾因为准备不足付出巨大代价。但它也有另一面——把有限资源投向一个尚未发生、且具体形态未知的未来，需要很强的耐心、持续的组织力量和长期共识。

当这种共识减弱，机构只能重新分配有限资源，把主要力量放回结核病、疟疾等今天仍在持续夺走生命的疾病。

预防未知风险和解决确定痛苦都重要，但资源却有限。危机来临时，全球迅速认识到提前准备的重要；危机过去后，预算和注意力又回到眼前的问题。“基地”后来把力量重新放回疟疾、结核病等持续造成疾病负担的问题，同时也认识到，疫情准备需要更广泛、更稳定的长期体系来承担。意想不到的是全球的氛围变化了。

虽然所有的疫情防范项目因外部条件变化而停止，但是这些工作留下了数据、平台和经验，也让“基地”知道自己的响应速度、可靠环节和仍需补上的条件。高压之下，最重要的是保持判断。

这段经历也让我对“准备”有了更复杂的理解。为尚未发生的风险投入，常常很难解释。风险真正到来以后，人们又会意识到此前的准备为何不可替代。科学和公共卫生很少能完全摆脱这种矛盾。“基地”能做的，是在有限资源里如实看待它：既不因危机过去就否认准备的价值，也不把一切不确定性都变成自己必须承担的任务。

一次平静的收尾

有些项目的结束，发生在一个极其普通的会议室里。没有新闻，没有庆祝，也没有谁愿意在那一天留下照片。

当疫情药物的临床开发环境已经改变，继续投入需要新的条件和新的理由。团队当然会不舍：大家曾经用极快的响应速度解决问题，也看到过有价值的数据。但药物研发并不因为某段路走得漂亮，就自动获得走完余下全部路程的权利。

我后来越来越珍惜这种能够诚实收尾的力量。科研机构能判断启动一个项目，也要会结束项目；会讲“我们在做什么”，也要能够说明“为什么到这里为止”。一个项目的价值，有时在于最终成为产品，有时则在于它留下的知识、条件和对下一次危机更快、更稳的准备。

天气与方向

过去十年，中国的创新药研发条件迅速增长，全球合作的环境也变得更复杂，公共卫生危机改变了人们对风险的感受，又在危机过去后改变了资源流向。这些都是“基地”所处的“天气”。

天气会影响行程。“基地”立足中国，从第一天起就坚持全球合作：谁有条件，谁愿意贡献，谁能让药物更接近患者，就积极争取和欢迎谁加入。

外部环境变复杂时，受影响的是会议、材料、样品、沟通节奏和彼此的耐心。疾病却不会因此暂停。许多公益慈善项目本来就需要不同地区、不同机构共同参与：有人更熟悉疾病，有人具备筛选或开发条件，有人靠近真实使用场景。合作要付出协调成本，也让药物更有机会接近患者。

（五）岔路

“基地”的可持续发展

当机构的团队、平台和一批项目逐渐成熟后，“如果未来某一方的投入减少，‘基地’怎样继续走下去”成了绕不过的问题。近两、三年，它反复出现在理事会、合作讨论和我自己的工作安排里。2023年，“基地”进入新的五年期。这个节点本身就意味着一种认可，但也将这个问题的重要性提上了优先级。

我们认真想过不同路线：寻找新的捐赠，争取进入更常规的支持体系，或在全球健康主线之上谨慎选择一些兼具商业回报的项目，也设想过，能否转向回答某些更具中国地域针对性的疾病问题。每一种尝试都源于真实的责任感。一个有条件的平台，当然希望多做一些事情，也希望为同事和长期任务多预备几条路。

之后我才慢慢意识到，资源焦虑最值得警惕。商业价值并非错误，中国的疾病需求也值得认真回答。关键在于，它们会占用最稀缺的人力资源、时间和注意力。每一个延伸都要经受同一个检验：是否真正强化全球健康主线。若不能，就不该因为“看起来也有价值”而进入“基地”最核心的资源配置。

科学家面对机会天然好奇，机构有了条件后也自然会看见更多可能。这种好奇需要边界。聚焦意味着为最重要的选择设置更高门槛。

之后我判断，这些挣扎还是源于对目标认识得不够深。机会主义（Opportunistic）常被理解为善于把握机会；可当机会开始替代目标，它就会变成投机。那些希望“既要又要”的设计，出发时看上去聪明，回头看却可能把项目选择的空间缩得很窄，让最能服务全球健康需求的方案被别的考虑带偏。承认这一点并不否认当时的努力，它只是提醒我，条件越强，越要对它的去向负责。

那张表

药物研发还会把同样的难题放到每一个具体项目面前。团队必须不断作出推进或终止（go/no-go）的判断：眼前的一步能做，并不等于通向终点的后几步仍有可信的路。

人会被难题吸引，突破本身就有很强的召唤力。简单的路往往早已有人走过，难处反而常常藏着新的认知和新的可能。“基地”做的很多全球健康项目也正是如此：容易解决、容易产生回报的部分大多早已有人完成，剩下的是最需要耐心和条件去解决的难题。

但人也会被另一种力量牵着走：对短期结果的条件反射。一个项目已经投入很久，一个阶段节点近在眼前，一份报告需要交代，一支团队希望看到回报——这些都能让“再试一次”显得格外合理。最难的部分，是在现实压力中承认，继续投入未必等于负责，及时修正也许才是责任。

我记得一次项目讨论。屏幕上是一张改过很多遍的时间表：下一轮实验、预期节点、尚可尝试的优化方案。每一项单独看都说得通；再做一轮，也许能得到更清楚的信号，至少能把前面的工作交代得更完整。可当我们把后面几步推下去，真正决定项目能否成为药物的核心缺口的问题仍没有可行的解法。

这类项目在超高难度的结核病研发中尤其常见。团队已经尽力优化、验证和排查，安全性、药代、疗效或其他关键门槛仍跨不过去。停止听起来像否定前面的投入，也像辜负同事的努力；于是，终止项目的决定很容易被一句“再试一次”说服并拖延。

其实，拖延做终止（no-go）决定，往往不完全是技术判断，也有情感的因素。投入过的时间不能决定未来。若明知后路已不成立，却为了一个阶段性节点继续消耗团队，才是对人和资源的不负责。最终，那类项目被平静地终止：资料保存，知识总结，团队转向新的问题。

这也校正了我对坚持的理解。抗疟项目在毒性难关前继续，是因为目标仍然清楚，证据仍支持一条可检验的路；有些结核病项目该停，是因为充分努力后，关键问题和通向终点的道路已没有可信解法。二者都要求负责人把情绪放在目标、证据和路径之后。年轻人也应明白这种过程：成熟意味着让坏消息、不同意见和“不知道”都能进入判断。

重新理解“持续”

有一次，在一场普通讨论里，我又被问到“基地”的可持续发展。这个问题我想了很久，但后来越来越清楚：如果“基地”真的存在一条可持续的道路，那么最大的可能，不是不断寻找新的方向来证明自己能够“自我造血”，而是把我们解决全球健康药物研发的能力竭尽全力做到最好，把能够交付的东西做到最好。

因为这恰恰是我们已经拥有基础、也最有可能持续形成优势的地方。只要这个能力持续增强、交付持续可靠，它本身就会成为机构长期存在的理由。更重要的是，这条道路并不是建立在一个完全不确定的假设上。全球健康领域背后，有像盖茨基金会这样具有长期投入能力的慈善力量，对结核病、疟疾等重大疾病的支持并不是短期行为，而是未来很长时间仍然存在的需求。与此同时，中国作为一个有担当的大国，北京作为国际科创中心，在未来全球科技、健康与公共事务中的作用只会越来越重要。从更长的历史尺度看，这些都是比某一个项目、某一种商业模式更稳定的力量。

因此，我后来逐渐把“可持续性”这件事的顺序想明白了：首先不是问我们还能做什么，而是问我们能不能把全球健康药物研发这件事做到更优秀；其次才是问新的技术、合作和资源怎样帮助我们把这件事做得更好。商业合作、捐赠、新技术甚至新的业务模式都可以进入，但它们应该服务于这个核心能力，而不是反过来重新定义这个机构。

这个认识没有消除所有焦虑。它来自过去两三年一次次项目选择、资源分配和路线讨论中的反复推演。但它让我越来越相信，“基地”真正的可持续性，不在于不断扩大边界，而在于形成一种别人难以替代的能力：在那些长期被忽视的疾病上，持续做出高质量的药物研发和可信赖的交付。路线可以调整，技术可以更换，合作方式也可以变化，但这个中心不能丢。

（六）托付

坐在右边

我曾得到一位年长捐赠者的支持。最初去见他时，我的目的很直接：一个刚起步的公益研发机构需要资源，我希望获得他的捐赠。

之后每年多次汇报，关系逐渐改变。他听力不如从前，吃饭时总让我坐在右边，便于听清我的话；他耐心听项目进展，有时把自己面前的菜夹给我，或把自己的一份先让出来。这些细节与捐赠新闻无关，却让我意识到，眼前从来不只是一笔资金，而是一个人把自己积累的一部分信任交给了我们。

于是我不再只想着怎样获得资源，更在意怎样配得上这份托付：项目走得不顺时能否如实说明，项目该停时能否及时停下，成果尚远时能否不偷换目标。汇报不能只挑顺利的部分。真正关心这件事的捐赠者，有权知道我们走到哪里、遇到什么困难，以及为什么下一步仍值得做，或为什么应当收束。

科学慈善的办法

科学慈善首先要确认一个值得解决的问题：疾病负担在哪里，已有药物为何不够，什么产品才能改变真实使用场景。随后才谈项目路线、门槛、责任和评估。

我日益感到，科学慈善并非锦上添花。国家通过大学、科研院所和公共体系支持基础研究和广泛的公共任务；商业机制通过需求、支付条件和回报推动许多面向民生的科技产品。两者都不可替代。但仍有一类问题：它们重要、正确，甚至关乎无数人的生命，却暂时不在主流投入的排序里，也很难实现经济上的自洽。全球健康疾病正处在这样的交界处。

善意给出方向，科学把方向落实为可执行的问题。对疟疾而言，这意味着从"想帮助儿童"走到一张严苛的产品要求清单；对一个该停止的结核病项目，则意味着承认，继续花钱不能自动证明负责。目标、机制、标准和反馈共同保护善意，才不至于让一份托付在漫长周期中变成流于空泛。

在这个意义上，慈善也保护问题的多样性。市场、公共投入和学术兴趣都会形成各自的优先级；那些重要却一时难以平衡账本的问题，很容易被排到最后。科学慈善为它们保留位置，却不替它们降低专业标准。它要求研究者用最严格的药物研发纪律面对最缺少商业回报的疾病。

长期投入还需要三样东西：机制、信任和检验。机制让机构不至于因短期波动停摆；信任使支持者与研究者成为共同承担目标的伙伴；检验要求双方定期核对，工作是否更接近最初想解决的疾病需求。资金能续，方向和信念却未必会自然延续。持续、坦诚的对话，才能使一次支持逐渐变成一项事业。

这套关系也解释了为什么“基地”得到过如此多不同形式的帮助：有人在机构尚无形状时建立连接，有人交付资源，有人撑住日常，有人加入研发。许多名字以后慢慢道来；但公共事业从不靠一个人完成。科学慈善的意义，正是把善意、专业、机制与耐心放在同一个目标上，使被忽略的问题仍有机会被长期、严格地对待。

为小路留出位置

科学发展需要宽阔的大路：国家重大项目、成熟学科、已有产业和许多同行会让一条道路越来越稳。但一个社会也需要保留几条小路：它们起步时愿意投入的人少，目标远，常常没有漂亮的年度结果。但是，若所有资源都只流向最拥挤、最容易说明的方向，很多重要问题就会永远留在地图之外。

全球健康不是强求每个人都能投入其中。它需要的是，有人不因为这条路缺少掌声，就判定它不值得存在。对“基地”而言，做药、培养人、组织合作、讲清问题，都是在为这条小路留下可以继续往前走的条件。将来未必由我们走到最远，但至少不应让它在最需要有人进入的时候消失。

慈善给出的时间

科学慈善的独特价值之一，是愿意给那些意义重大、却尚未被充分证明的问题以时间。

这种耐心有清楚的边界。时间必须不断接受检验：项目是否仍在靠近原先定义的疾病需求，有没有获得新的证据，经历短暂的失败后是否对下一步方向有了更清晰的认知。它允许研究者不必在每一个季度都装作已经到达终点，却要求每一个阶段都对事实负责。

我曾把慈善资金理解为资源的分配，后来才意识到，它也在重新分配时间的投入。它使一些本会因短期回报不足而被放弃的问题，有机会被长期而认真地对待；也使研究者不必总是被最容易产生即时结果的方向牵引。对于长期被忽略的疾病，时间本身就是稀缺的公共资源。“基地”得到的，是在漫长周期里学习如何不浪费它的机会。

（七）走深

留下的能力

十年间，“基地”已有项目进入后期研发阶段，平台和合作网络也逐渐成形。更重要的成果，是一套还在不断打磨的工作方式：从疾病的真实需求定义产品，用完整的药物发现链条检验设想，以非营利机构的标准对待公共资源，并在需要时组织不同国家、不同机构的力量。

这种条件也逐渐改变了我们在合作网络中的位置。早期，“基地”更多是在学习和引进全球成熟的研发经验；随着团队、平台和项目积累，我们开始能够为合作贡献自己的问题定义、筛选条件、化学优化、数据分析与项目组织。

我也越来越相信，机构留下的机制有时比单独的一项成果走得更远。一个项目会有自己的命运：它可能成功，可能被终止，可能在别的团队手中继续发展。但一套能够界定疾病需求、组织跨学科团队、承接外部合作、又能在证据不足时停止的机制，会在许多项目之间留下来。它让一次次经验不只停在个人记忆里，而逐渐成为组织的判断力。

它也留下一支队伍。一些年轻研究者从承担一项任务，逐渐成长到能够定义问题、安排路径和负责项目。“基地”通过公开演讲、媒体报道和公众沟通，持续解释全球健康疾病为何值得被看见。这不是附带工作，若没有人把问题讲清，新的研究者、合作者和支持者便难以进入这个领域。

也有很多人来了解“基地”这种新型机构的运行机制。没有可原样复制的模板，不同地方有不同条件。但若“基地”的经验能让后来者少走一点弯路——先说明使命，再建立条件，让运营与研发共同承担责任，用项目门槛管理资源——这同样是一种公共价值。

工具越来越快，判断仍然很慢

这些年，人工智能和各种新技术正在迅速改变研究工作的方式。它们可以帮助人更快地整理资料、寻找关联、提出可供检验的假设，也可能提高药物发现中一些环节的效率。作为长期从事科学研究的人，我们积极拥抱这些工具，也期待AI 智能体逐步进入研发流程，帮助团队更快地看清问题、检验假设。

“基地”的经历让我更清楚地看到，工具能够增加“认”，未必自动带来“知”。它可以整理资料、提出假设，却不能替人作出判断：一个项目是否仍在聚焦服务最初的问题，失败后如何判断下一个选择。信息会越来越便宜，判断依旧昂贵；它来自经历、反思，以及对目标和后果的承担。

影响力的去向

年轻时，我更愿意把影响力解释为将自己的经验放大：帮助年轻人少走弯路，建立平台，推动更多科学发现进入转化。“基地”为影响力找到了一个更具体的去向。平台、人才和药物研发条件形成之后，它们首先应服务于那些缺少商业回报、却关系到许多人生命和健康的疾病。

这也决定了“基地”属于愿意在冷门领域工作的人，属于交付信任的捐赠者，属于共同承担项目的伙伴，也属于远在“基地”之外、最终需要更合适药物的人。药物研发还要经过临床、生产和可及性等长路，眼前每一段进展都不宜过早定论。十年留下的是一支队伍和一套条件，接下来要做的，仍是把该做的事做深、做实。

一条未走完的路

公共区域的人渐渐少了，实验室的灯还亮着。有人坐在屏幕前看一张刚出来的数据图，有人在白板上写下下一轮实验的条件，有人正讨论一个细小的结构改动会牵动哪些性质。没有人会因为得到了一张漂亮的数据图就宣布胜利。多数时候，它只是让问题更清楚一点，或让一条可能的路增添出一分依据。

在这样的夜晚，一天的工作常常以最朴素的方式结束：把得到的新结果放进已有的证据里，判断这一结果是为研究开拓了一条新路，还是一个提醒我们不要继续往这个方向探索的信号。药物研发的漫长，既在于等待，又在于这些并不醒目却不能省略的动作构成。

GHDDI实验室

在我看来，“基地”最真实的样子就在这样的夜晚：一群人把同一个困难问题拆到足够具体，决定哪些地方还要坚持，哪些地方应当停止，下一步还缺什么证据。十年让一间空房子变成实验室，让陌生人变成团队，也让一些年轻人开始独立承担项目。对一粒药抵达患者而言，十年仍然很短。许多项目还在路上，许多疾病仍在等待更合适的回答。

十年前，我以为建设一家机构，最重要的是把人、项目和资源组织起来。后来才慢慢明白，它们都会变化。真正留下来的，是一套不断修正自己的能力：知道什么时候坚持，什么时候停止；知道哪些问题值得花十年，也知道哪些问题已经没有理由继续到下个月。“基地”改变了我，不只是让我学会怎样建设一家机构，更让我明白，判断并不总是延续自己的看法，而是在新的事实出现以后，仍愿意修正自己的看法。

有时被问到：今天的我若回到十年前，会用哪几句话替那时的自己省去弯路？我想，聚焦、耐心、责任、停止的勇气，这些道理即使提前讲给十年前的我听，我也不会真正领悟。只有经历过组织的磨合、项目的成败、资源的压力和选择的代价，它们才会从一句“认得”的话，变成真正能够据以判断的“知道”。

啰嗦了这么多文字，只是把一路得到的帮助、做过的工作、犯过的错误，以及后来才明白的事做一个交代。“基地”还会面对新的技术、新的难题和不断变化的合作与资源环境。但是方向已经比起初时清楚：不因外界的热闹而频繁更换问题，也不为消除不确定性就把目标降低。平台、人才、技术、合作和资源，都应当用来把全球健康这件事做深、做实。

明天，实验室仍会亮灯，新的数据仍会出现。我们能做的，依旧是从最具体的一步开始：把问题定义得更清楚，把事实看得更认真，把应当承担的责任承担起来。路还在前面，而“基地”最重要的部分，也仍在前面。

作者简介：丁胜，全球健康药物研发中心主任，清华大学药学院首任院长、拜耳特聘教授。2011年任美国加利福尼亚大学旧金山分校药物化学系教授，同时在格拉德斯通研究所（Gladstone Institutes）担任William K. Bowes, Jr.冠名资深研究员与教授。此前，丁胜博士在斯克里普斯研究所（The Scripps Research Institute）化学系先后任助理教授、副教授。

丁胜博士主要从事开发全新的化学方法，并将其用于干细胞与再生医学的研究，以期发现和鉴定可以调控细胞命运和功能（例如，不同发育阶段及不同组织中干细胞的维持、激活、分化和重编程）的全新小分子化合物。所领导的研究团队在“小分子化合物诱导单功能细胞转变为多功能细胞”方面一直保持着世界领先水平，部分研究成果在国际上首次对生命科学领域的多个新概念和技术进行了阐释和解析。丁胜博士已经发表了160多篇科研论文，研究综述和书籍章节，并在干细胞领域作出多项重要贡献。此外，他作为共同创始人，参与创建了多家生物技术公司。2023年，丁胜博士作为生物与医学科学领域候选人正式入选“新基石研究员”项目。

丁胜博士于1999年在加州理工学院获得化学学士学位，并于2003年在斯克里普斯研究所获得化学博士学位。