24变18，招商蛇口对自己人下手了

来源：市场资讯

（来源：深圳房产在线）

净利跌掉七成半，招商蛇口却把24个城市公司砍到18个：央企地产最狠的一刀，落在了自己人身上

招商蛇口2026年三季报出来的那天，不少地产圈的人盯着屏幕愣了几秒。

前三季度归母净利润6.04亿元，同比下降75.82%。单看第三季度，归母净利润只剩7569万元，跌幅92.78%。同一份报表里，经营活动现金流净额315.03亿元，同比增长904.10%，账上货币资金973亿元。

利润薄得像一张纸，现金厚得像一堵墙。两股力量拧在一起，指向同一个动作：继续砍。

10月下旬，多个信源交叉印证，招商蛇口计划把五大城市群下的24个城市公司压到18个。徐州并入合肥，东莞并入深圳，云南降为成都的事业部，广州与佛山捏成广佛平台，天津的去向相对清晰——进北京。唯独太原，出现了两个版本。

中房报的报道里，一位招商蛇口内部人士把话说得很直：“太原将并入郑州组建郑太公司，并非北京。”同一篇报道也记录了公司层面的沉默——记者致电致函，得到的回应是“没有权限对接采访需求”，截至发稿未获官方答复。搜狐号“地产一品塘”的梳理则给出了另一处细节出入：华东的合并方向，中房报写作“徐州并入合肥”，该自媒体写作“合肥并入徐州”。方向相反，但逻辑相通——谁在市场上更硬，谁做主体。在红头文件落地之前，名单的细节仍有变数，可收缩的方向本身没有争议。

01

三年拆了三层楼，这次拆的是“诸侯”

把时间线摊开，这轮合并的烈度才看得清楚。

2024年初，七大区域砍成五大区域。2025年6月，五大区域公司全部取消，开发业务从“总部—区域—城市—项目”的四层链条，硬生生压成“集团—城市公司”两级直管。区域这一层，连同它承载的审批缓冲和人事蓄水池功能，一起从架构图上消失了。

区域没了，总部的手直接伸到24个城市平台面前。管理半径瞬间撑到极限。于是2026年上半年，五大城市群作为一层“软缓冲”登场：组长到位，但不设独立财权和人权，只做统筹协调。半年之后，城市公司层面的硬合并落地。东部6变5，南部6变4，北部5变3，西部4变3，中部保留3家。

内部人士对合并逻辑的概括只有一句大白话：“被合并的几个城市目前基本没有新增项目了，这两年央企投资普遍谨慎，资源都是聚焦核心城市。”

这句话翻译过来就是：没有拿地额度的城市，不再配独立城市公司的编制。

02

利润在失血，钱和地却以前所未有的速度往十个城市跑

为什么不能再等？因为报表不允许。

2026年上半年，招商蛇口营业收入547.84亿元，同比增长6.41%；归母净利润5.28亿元，同比下降63.54%；扣非净利润只剩6303万元，降幅93.45%。营收在涨，利润在塌。开发业务的结转毛利率降到15.35%，投资收益也在缩水，增长传导不到利润端。

但同一份半年报里，另一组数字指向完全相反的方向：全口径销售额962.45亿元，行业第四；核心10城销售占比超过70%，北京、上海、深圳、杭州单城销售额均突破百亿；上半年新增9个项目，全部落在核心10城，支付地价约155亿元，上海与北京合计占投资额的37%。

核心10城的名单并不神秘：北京、上海、广州、深圳，加上成都、杭州、西安、长沙、合肥、苏州。把这几组数字并排放，结论几乎没有第二种解读：销售在向核心城市集中，投资几乎只发生在核心城市，利润却在持续失血。 那些只剩存量交付任务、没有新增货值的三四线平台，继续保留一套投资、设计、成本、营销班子，在财务上已经很难说服任何人。

03

“强平台吃弱平台”，吃掉的到底是什么

合并的实质，用IPG中国区首席经济学家柏文喜的话说，是“强平台吸纳弱平台”。但这句话的另一面是：被合并城市从投资主体降格为片区或事业部，拿地权、定价权、资金计划权一并上交。

人事安排透露出同样的信号。五大城市群组长已经基本落位，全部是过去在一线打过硬仗的人：

• 东部吕斌执掌浙江，上海、杭州是集团的业绩粮仓

• 南部张智武深耕广佛，主攻存量盘活

• 北部吕传来带着北京公司冲进当地第一梯队

• 西部李丹谊主抓西安

• 中部冷莹统筹武汉、郑州、长沙，强在城市更新与资产盘活

广佛的配置尤其值得多看一层。佛山2025年流量金额47.85亿、本地排名第2，业绩比广州公司更好看。但合并后的平台放在广州，牵头人却是原佛山负责人张智武。平台跟着投资权限走，人跟着经营能力走——广州有一线城市的持续拿地资格，佛山有把存量打成增量的本事，两者被捏进同一个盘子里。

柏文喜把这套安排拆成三层用意：弱城市团队保留，保住本地政企关系和存量去化的连续性，避免断档；强将统筹更大平台，形成“强将管弱壳”；双中台物理合并、冗余人员逐步消化，而不是一刀切清退，把组织震荡压在可承受的范围内。代价同样清晰：区域缓冲层撤掉之后，总部直接面对18个平台，投资、定价、取证的决策链条短了，但对总部专业能力的补位速度提出了更高的要求。

04

不是招商一家在动，但它动得最急

放在2026年头部房企的坐标系里，组织扁平化已经是集体动作，节奏却分出了快慢。

• 保利发展1月完成总部与区域双层调整，运营与产品中心合并为不动产运营中心，江苏、福建区域平台整合，思路是“精总部、强一线”，但区域层级的统筹功能仍然保留

• 中海地产1月底撤销四大区域公司，21个城市公司按就近原则重组，转向“总部—城市”两级直管，动作同样坚决

• 华润置地把华东六个地区公司整合为四个，全国地区公司从28个精简至18个，但大区总经理的角色转为业务督导，片区可以直接向总部汇报

招商蛇口的区别在于时间差：同行还在处理“区域”这一层的时候，它已经把区域拆完，开始拆城市公司了。 从三级到两级，再到两级之上的进一步收敛，两年内走完了其他房企更长周期里才走完的路。柏文喜的判断是，招商蛇口在头部房企中“改革节奏更快、动作更激进”，短期能压缩链条、提升效率，但对总部专业能力和城市公司自主经营能力的要求也跳升了一个台阶，存在能力补位不及的风险。

05

18个不是终点，城市群也只是中间站

一个容易被忽略的细节是：五大城市群组长虽然已经落位，但这个层级本身被多位观察者视为过渡形态。城市群不设独立财权和人权，组长做的更多是上传下达和区域内资源协调，而不是过去区域公司那样的实体权力堡垒。

参照招商蛇口年初定调的“4+6”投资框架——四个一线城市加六个核心重点城市——柏文喜预计，后续大概率继续收缩至10到15个核心城市直管平台，其余城市转为事业部或片区，城市群组长这一层，待整合落地后也将撤销。

从2020年之前布局超过70个城市，到“强心30城”，到“核心10城”，再到“4+6”，招商蛇口的棋盘一直在收。组织架构只是跟着投资地图在走。2025年末员工总数49135人，较2023年末的52485人净减少3350人。组织变薄、城市变少、人变精，这条曲线画出的不只是一家央企的自救路径，而是整个行业从“我在多少城有牌子”转向“我在哪些城还能挣钱”的生存逻辑切换。

24变18，大概不是终点。当一家央企开始主动“消灭”自己的一部分城市公司，它押注的是一个更窄、更密、更不依赖层级传导的模型。这个模型能不能跑通，2027年的拿地清单会比任何架构图都更诚实。

唯一确定的是：被留下的城市，会拿到更多弹药；被合并的城市，进入守存量的倒计时。