海航控股：一把手换人！

11月2日，海航控股发布公告称：

选举王科担任公司董事长及法定代表人。

王科履历比较特别。

一、一个飞行员，走完运行、经营、收益三条线

王科是机长出身，持有民航机长资质，有过执飞经历。

他的路径不是从财务或行政口切进来的。

早年在云南祥鹏航空任副总裁兼飞行部总经理，后到福州航空任运行副总经理，管的是机组调度和航班保障；

2021年底调任西部航空总裁，2022年3月起正式掌舵，后接任董事长。

上市航司的董事长能完整走完一线运行、区域化航司经营、集团收益端这条链路的人，确实不多。

王科在西部航空任上被提任海航航空集团副总裁，分管商委，参与的是航线规划、运力投放、收益定价这些决策环节。

这意味着他进入董事会时，带去的不是一张白纸，而是一套在运行端和收益端都待过的判断框架。

这层意义，和“机长当董事长”的标签是两回事。

机长身份提升的是安全议题上的话语分量，但真正和管理效能挂钩的，是他在区域化航司把一套精细化运营跑通过。

二、西部航空那几年，一套精细化打法的利润账

西部航空以重庆为主基地，周围航司密集，票价竞争是常态。

王科在西部航空任职的数年间，行业处于疫情后复苏、需求持续波动的阶段，保持盈利并非易事。

具体来看，王科任内做的事情不复杂，但执行得细——航线按客群分层，公商务线保时刻和准点，旅游线跟着购票节奏调整销售；

成本端在安全和服务投入不降的前提下，靠运行效率摊薄单位成本，把管理颗粒度往细里推；

在旅客服务提质增效方面，着重健全和强化常旅客服务，并曾在CAPSE民航质量提升实践大赛中荣获钻石奖和金奖。

数据放在这里，2025年西部航空全年净利润超过5.7亿元，承运旅客突破千万人次，创历史新高；

2026年1月到8月的经营数据也曾披露：

实现营业收入55.65亿元，净利润4.5亿元，在行业整体承压的环境下仍保持盈利。

放到海航系内部的赛马机制里看，西部航空2026年暑运经营排名第二，管理团队拿到20万元集体奖励，王科本人此后升任航空集团副总裁。

这套结果说明的不是“低成本模式万能”，而是精细化运营在单基地场景下能转化成利润。

放到海航控股当前推进网络扩张、强化收益管理的背景下，这类经验具备参考意义。

三、海航的盘子，比西部航空复杂得多

问题也在这里。西部航空是区域化、低成本航司，机队规模为52架A320系列飞机，而海航控股是多枢纽、全服务航司，宽体机执飞洲际航线，并拥有多个品牌。

航线分层的逻辑能不能平移到海口、北京、深圳、重庆多基地联动的场景，运行提效在全服务航司的成本结构里能挤出多少空间，没有现成答案。

而海航控股当前恰恰处在网络扩张和运行协同需要咬合的阶段。

冬春航季国内计划执飞近460条航线、覆盖近80个城市，新增进出港航线70余条；

国际及地区航线计划运营136条，通达44个城市，海口至莫斯科加密至每周5班，海口至雅加达增至每日1班，10月新开海口至槟城。

航线铺得越快，跨基地机组调配、新开航线运行准备、洲际长航线保障的压力就越大。

王科在运行标准衔接和生产资源高效配置上的经验，对接的正是这些环节。

他在商委分管收益的经历，也有助于在决策时把运行端的可行性和收益端的账放在一起看。

但这是“有助于”，不是“保证”。

西部航空的方法论到海航控股的体系里，需要做本土化打磨，而不是直接平移。

安全层面同理。

海航控股已安全运行33年，是首家获民航局飞行安全钻石一星奖的民营航司，2026年上半年安全飞行58.48万小时。

安全记录是体系运行的结果，不会因董事长换人而改变，但体系能否在航线扩张、多基地运行复杂度上升的阶段继续有效运转，管理者的推动方式有差别。

王科在西部航空期间，作为安全生产第一责任人发布安全承诺书，推动健全全员安全生产责任制。

截至2025年底，西部航空累计安全飞行超150万小时，获飞行安全一星奖，2024年通过IOSA审计，2025年与国际航空运输协会签署安全领导力宪章。

这些动作的共同点，是把安全责任落到体系和一线运行环节。

机长出身带来的，不是个人替体系背书，而是对运行标准、安全裕度、机组保障这些一线约束有更直接的理解。

海航控股当前正处在冬春航季航线加密、国际远程航线恢复、多基地机组调配压力上升的阶段，董事会讨论新开航线运行准备、运行标准衔接时，这类视角有助于把运行端约束更早带进决策。

总体看，这次调整更像治理结构上的补充，而不是经营战略的转向。

王科在飞行运行、安全管理和航司经营上的积累，对海航控股现阶段网络扩张、运行提效、成本管控方面发挥更大作用。

相信，海航控股在新任董事长带领下，越来越好！