《伟大的长征》（系列6）：为什么教员在最绝望的时候，总认为前途光明？

本篇是我最近追剧《伟大的长征》写下的领导力系列文第6篇，前面5篇分别为：

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以下为本篇正文：

看《伟大的长征》里的教员，他似乎从来没有绝望过。当别人感到最绝望的时候，他总能大手一挥，给所有人在绝境里指出一线生机。

中央红军长征刚一开始，遭遇湘江战役，损失惨重，八万人锐减到三万余人，但是他说：星星之火，可以燎原。

在遵义城下，红军面临被优势敌人重重围困，可能导致全军覆没，他在会议上慷慨陈词：红军有强大的生命力，虽然发展的过程会走一些弯路，但最终一定会战胜强大的敌人。

中央红军和四方面军会师后，张国焘搞分裂，拉走八万红军南下，而教员带着仅剩的一万余人继续北上。他说：相信四方面军的大多数同志是好的，他们最终一定能理解中央，重新北上。

面临绝境，一个人有那么一次两次的自信，容易让人理解。但是，为什么教员每次都那么自信，为什么从他身上看不到一丁点绝望的样子。

他为什么信？他凭什么信？

我研究了他的思路，发现这不是盲目的乐观，背后是一套完整的思维模型。而且这套模型拿到今天的工作和生活场景下用，也一点也不过时。

01

他不是"盲信"前途光明，而是"推导"出来的

教员的底气来自他的哲学体系——辩证唯物主义。

他有一套逻辑：

任何事物内部都包含矛盾；矛盾的主要方面决定了事物的本质；矛盾在发展的过程中，必然会发生变化。

用大白话说就是：困难是暂时的，因为困难本身就在催生解决困难的力量。等事情发展到一个临界点，形势就会发生反转。

就像物理学里"作用力越大，反作用力越大"一样——这不是什么情怀，而是事物发展的基本规律。

比如，明明日本已经在中国大军压境，蒋介石还在坚持“攘外必先安内”的政策，调集数十万军队对红军围追堵截。教员看透了，在这种形势下打内战是不得人心的，国民党的军事和心理优势不会占据太长时间，所以他认为红军北上抗日的前途一片光明。

再比如，张国焘搞分裂时，虽然一开始手上握有人数优势，但是教员相信四方面军大部分人是被张蒙蔽的，假以时日，他们最终一定会知道红军坚持北上抗日的方向是正确的，会重新回来的。

02

实事求是，是自信背后的底气

教员早在青年时代，就曾在湖南五县进行过32天步行的实地考察，行程700余公里，最后写下了著名的《 湖南农民考察报告 》 。

长征开始阶段，教员和“三人团”之间的争论之实质也是教条主义和实事求是之争。

如果你对客观环境分析得够透彻、认识越深刻，你就越有可能找到一条正确的发展道路，也就对未来越有信心。

在遵义会议上，教员发言有这么一段，表达了为什么他对红军的发展心怀希望。我在这里做一段原话摘录：

“要想讲清楚军事战略方针，那大家首先要认识到，中国革命战争有哪些特点？我认为有四个特点。第一，中国是大国，面积广阔，东方不亮西方亮，黑了南方有北方，这也给了我们足够的战略回旋的余地；第二，敌人太强大了。国民党军队之多，超越了中国历史上任何一个时代的军队；第三，红军太弱小了，但我们也不用因此而悲观。因为还有第四个特点：红军是从土地革命中产生出来的。坚持土地革命，就是要让我们获得全国最大多数的农民的支持。这就是我们红军强大的生命力。”

第一点和第四点决定了红军发展的可能，并最终能够战胜强敌。第二点和第三点决定了红军不可能发展得太快，也不能很快地战胜敌人。

所以，基于以上分析，教员给所有人点燃了希望：发展的道路是曲折的，但是未来一定是光明的。

03

他把困难"内化"了，不是"外化"

普通人遇到困难，容易把它外化——觉得这是老天爷在整我，是大环境不好，是别人针对我。

一旦外化，人就只剩下两种反应：要么抱怨，要么认命。

教员不一样。他遇到困难，会把它"内化"：这个困难是什么矛盾？矛盾的主要方面是谁？转化条件是什么？我能做什么？

他从不问"失败有多大"，只问三件事：这次失败里，有多少是我们自己的主观原因造成的；主要矛盾现在变成了什么；我们要改变的是什么？

湘江之战后仅剩下三万人的队伍，他没有去论证敌人有多强大，而是想办法推动改组三人团、改变战术。

泸定桥距离安顺场有240里，而且还面临被守敌炸掉的风险。他没有去过度纠结桥拿不下来怎么办，只想到了自己应该怎么做：下了一道死命令——红四团急行军一昼夜，必须拿下泸定桥。

04

领导者的悲观是会传染的

从心理学角度，领导者在关键转折点必须提供"确定性"。如果一个团队的领导者都悲观了，这种悲观是会扩散的。而且往往在最关键的时刻，悲观情绪会把战斗力清零。

所以，领导者即便心有疑虑，对外也必须传递方向感。

再来看看剧中教员在遵义会议结束时的陈词，是多么的提振人心：

“在会议之前，我曾经思考过一个问题，就是我们现今的中国到底需要一群什么样子的人？我们中国共产党和共产党领导的工农红军要成为一群什么样的人？我认为我们首先要成为能够挺起胸膛，高昂着头走路的人。在座的每一个人都应该成为这样的人。我们只有挺起胸膛，仰着头，才能充满信心地前进。我们只有充满信心地前进，才能战胜一个又一个的困难，我们只有战胜了一个又一个的困难，才能取得完全的胜利。”

最 后

上述的这些思维，对于今天我们身边的工作也有现实意义。

你做了一个产品，市场不买账，营收断崖下滑，团队士气低落。大多数人的反应是：完了，风口过了，赛道不行了。

如果借用教员的思维，他会问：困难背后的实质是什么？

如果市场不买账，说明现有产品和用户需求之间存在矛盾。这个矛盾是什么？是产品定位错了？是用户变了？是竞争对手做了比你更好的东西？

然后再问：转化条件是什么？我能做什么？

再比如，AI来了，很多人会焦虑自己的岗位会不会被替代。

如果借用教员的思维，他会这样思考：

第一步，不要外化。不要把AI当成"要灭掉我的敌人"。AI就是一种新技术，它在摧毁旧岗位的同时，一定在创造新机会。

第二步，内化分析。AI替代的是什么样的工作？是重复性的、标准化的工作。但AI替代不了的是什么？是创意、是情绪、是决策。

第三步，找到你的转化条件。你有没有可能用AI来放大你的能力，而不是被AI替代？

这里没有悲观绝望，也没有盲目乐观，一切都建立在一套思维模型之上。

思维方式变了，人面对困难时的情绪也就自然变了。

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