盈利背后：苏宁易购的长期主义

题要：从大幅亏损到盈利6亿，一场关于信念、政策与重生的中国故事。

作者｜华祥名

出品｜华祥名财经社

春分时节的南京城，法国梧桐正抽着鹅黄新芽。

中山陵的游客不会注意，距此1公里的苏宁大道一号的大楼里，一份财报正引发蝴蝶效应：

3月29日，苏宁易购发布2024年报，迎来了自2020年以来的首次全年盈利——

净利润6.1亿元，同比增长114.93%。

这株在互联网飓风中几度飘摇的零售大树，终于抖落积雪，露出坚韧的年轮。

在商业的长河中，五年或许只是短暂的一瞬，但对于苏宁易购来说，这五年却是一场惊心动魄的逆风之旅，不仅是企业时隔五年后的盈利，更是苏宁易购人坚持长期主义取得的成果。

正如一位苏宁老员工所言：“这五年不是坠落，而是蹲下——为了跳得更高。”

《经济学人》也曾警示：“增长失速时，活下来的不是最快而是最适者。”或许这就是中国商业的新剧本：告别野蛮生长，在慢下来的光阴里，把每一寸深耕都酿成对抗周期的底气。

苏宁易购的五年自救，是中国零售业转型的典型代表。它证明：线下门店不是包袱，而是体验与服务的堡垒；数据不是冰冷的报表，而是温暖人心的钥匙。当一家企业学会用技术赋能传统、用场景黏住用户、用服务创造价值，即便巨轮也能在风暴中掉头。

当一家企业用35年的时间证明“执着拼搏，永不言败”八字的分量，五年的孤勇穿越财务沼泽，它早已超越商业范畴——

这场浴火后的重生，或许才刚刚开始……

一、五年首次盈利

苏宁还能撑多久？答案藏在2024年的年报里。

报告期内公司积极把握以旧换新补贴政策机遇，依托公司全国性的店面布局和本地化的零售服务能力，积极组织销售工作，取得了较好的规模增长，四季度营业收入实现了同比增长 34.35%，其中门店销售规模同比增长 64.6%。

苏宁易购的盈利并非偶然，而是坚守长期主义的结果。

在过去五年中，苏宁易购经历了低谷，但始终没有放弃对零售本质的坚守。2024年，苏宁易购的盈利数据呈现出多方面的亮点：经营活动产生的现金流量净额45.86亿元，同比增长57.56%。四季度门店销售规模同比增长64.6%，零售服务商战略深化显效。

这些数据不仅证明了苏宁易购的盈利能力正在恢复，更显示了其在市场中的竞争力正在逐步增强。

这一年，线下渠道，仍绽放耀眼光芒。

三月的南京新街口，人潮如织的十字路口旁，几座红色大棚悄然矗立。这里是苏宁易购超级体验店的“临时战场”——主楼闭店装修的时间天里，这座数百平米的“方舟”正上演着一场关于生存与进化的零售实验。钢筋脚手架与霓虹广告牌的夹缝中，导购的吆喝声、扫码支付的“叮咚”声、顾客的惊叹声交织成春日的商业交响曲。

“闭店不闭客”不是一句口号，而是写在混凝土上的行动哲学。3C数码区的玻璃展台折射着科技冷光，华为Mate70与iPhone 16并肩陈列，导购化身“价格猎人”，手持比价平板为顾客全网比价；家电展区则像打开的潘多拉魔盒，预存50元至高抵500元的红色立牌下，白发老者与年轻夫妻共同俯身填写预存单——这是中国家庭最朴素的精明，也是零售业最鲜活的韧性。

当直播间架进大棚，镜头扫过海信双开门冰箱的金属光泽，主播小李的嗓子已略带沙哑：“家人们，这个价全南京找不到第二家！”抖音弹幕翻滚间，线上领券与线下提货的链路被打通，传统卖场在数字洪流中完成蝶变。

这一幕幕，印证了线下零售依然是苏宁易购的长板，数据不会说慌 ——

2024年，苏宁易购推动门店模型的全面优化升级，可比门店销售收入及坪效分别同比增长2.8%、1.17%，尤其四季度表现强劲，可比门店收入、坪效同比分别增长64%、62%。

报告期内，公司推动“开大店、开好店”战略，在重点城市新开、重装75家Suning Max超级体验店和Suning Pro超级旗舰店，打造家庭场景解决方案，提供新质产品的展示和推广平台，提升消费者一站式购买体验。在县镇和社区市场，零售云加盟店全年新开1296家，其中大店数量占比达22.15%，通过“卫星站”和“以旧换新驻点”深入新老小区，优化门店结构。截至2024年末，公司全渠道JSAV专供商品销售占比达22.6%，商品销售结构优化带动毛利率提升。

政策之外，苏宁易购的“大店战略”重构了零售逻辑。传统卖场追求紧凑陈列，恨不得将每寸空间塞满商品；而Suning Max却以真实生活场景，复刻了客厅、阳台、厨房等家庭空间——上海徐家汇店的店长算过一笔账：场景体验让顾客停留时间延长40%，连带购买率提高25%。店内甚至设置“家电诊疗中心”，工程师免费检测旧家电，顺势推荐新品。这种“服务即销售”的模式，让四季度可比门店坪效提升62%。

这是一场关于线下渠道经营质量的革命。这些超级门店，宛如一座座闪耀的灯塔，为消费者提供家庭场景解决方案，展示新质产品，提升消费者一站式购买体验。截至2024年末，公司全渠道JSAV专供商品销售占比达22.6%，商品销售结构优化带动毛利率提升。

苏宁易购的五年首盈利，是长期主义的胜利。它用数据和事实证明了自己的实力，用具体的做法和亮点展现了企业的智慧，用35年的坚守与改变诠释了企业的长期主业。苏宁易购的故事告诉我们：

在商业的世界里，只有坚守初心，勇于改变，才能在风雨中屹立不倒，最终迎来属于自己的春天。

二、回归零售本质

在国家政策的春风中，苏宁易购如同扬帆的航船，找到了破浪前行的强劲动力。

去年，商务部“以旧换新”政策的落地，苏宁易购作为家电零售行业代表企业，积极助力家电以旧换新开展，做到“两个率先”，率先响应政策，率先承接落实。三重补贴（国补+厂补+苏宁补）不仅是价格杠杆，更是一场消费升级的社会实验。——线下门店得到了激活，县域市场“新质家电”订单增长120%；

在合肥一家Suning Pro旗舰店，市民李女士用一台十年旧冰箱换购新品，实际支付不到半价。“旧家电不再是废铁，而是真金白银。”她感叹道。数据显示，仅四季度，苏宁易购以旧换新业务转化率高出行业15%。

数据是最有力的证明——

2024年国补开展以来，苏宁易购联合超50家金融机构、百大头部品牌、打造以旧换新社区服务站超50000个，实现家电换新150%以上增长；在全国开展了“新家电下乡”行动，16000场以旧换新活动带动以旧换新订单量增长191%。这其中，一级能效产品销售占比超九成，传统大家电迎来换代升级热潮。

当国补销售占比达90%时，质疑声也随之而来。但鲜少人注意到：98%县镇的物流网络、与5000家品牌商的深度绑定、45.86亿元经营性现金流——这些才是承接红利的根基。正如商务部专家所言：政策是火种，企业的执行力才是燎原的燃料。

苏宁的逆袭，源于对长期主义的深刻理解与战术性执行：

回归零售本质：坚持“聚焦线下”战略，关闭低效社区店，打造“家电+家装+服务”沉浸式体验场景。例如北京中塔Max店以2万平方米体量成为“中国家电首发中心”，单店客单价达1.2万元。

服务生态延伸：通过“家电管家”“3C顾问”体系构建服务壁垒，会员复购率提升至35%；与美团、抖音合作即时零售，实现“小时达”服务。

这些举措印证了苏宁“聚焦主业、降本增效”的战略定力。正如其2025年规划所示，未来将围绕“商品端、渠道端、服务端”三端发力，以AI+数字化驱动效率革命。

值得关注的是，苏宁易购已累计接待14轮投资机构调研，其中2025年春节后密集接待4轮调研，覆盖超30家头部机构。国内外投资机构高频调研的背后，既体现了资本市场对消费复苏背景下实体渠道价值的重估，也反映出政策红利与产业升级共振中消费市场的结构性投资机遇。

苏宁的转型堪称全球商业史上从未有过如此壮阔的实验场，四十年间全球经历三次技术革命迭代，企业寿命被压缩至7.2年的速朽时代，竟有一群人执拗地奔跑了三十多个春秋。从“卖家电”到“卖场景”，从“价格战”到“价值战”，苏宁易购的转型远未结束。智慧供应链的完善、高端品牌的孵化、服务生态的闭环，将是下一程的关键战役。

苏宁易购的故事告诉我们：真正的商业生命，永远生长在泥土与阳光的交界处。、

三、35年的坚守与改变

这边厢，苏宁易购在盈利，步入发展的快车道，那边厢，苏宁电器集团有限公司等公司（简称苏宁集团）却在紧锣密鼓的重组中。

人们不禁要问，苏宁易购与苏宁到底是什么关系。

近五年来 ，苏宁易购的股权结构不断优化，江苏新零售创新基金等投资者的加入，进一步增强了其资本实力和市场影响力。截至2025年，苏宁控股和苏宁电器分别仅持有苏宁易购2.75%和1.4%的股份。

（图片来自苏宁易购年报最新的披露）

尽管苏宁易购与苏宁集团有着千丝万缕的联系，但它们在经营管理和战略决策上是完全独立的。苏宁易购作为一家上市公司，拥有独立的法人地位和决策机制，能够根据市场变化和自身发展需求，灵活调整战略方向和业务布局。

如今，苏宁易购在独立发展的道路上，正以坚定的步伐向着未来迈进。这次五年来苏宁易购首次盈利的年报，不仅是数字的逆转，更是一个关于坚守与进化的中国故事——它告诉我们：所有绝地反击，都是量变到质变的累积；所有触底反弹，都是时代给予执着者的馈赠。

“这不是简单的复兴，而是一场新的长征。”苏宁易购总裁任峻在内部信中写道。苏宁易购这五年，是中国传统企业转型最鲜活的样本——它证明了一个道理：在废墟上重建，需要的不仅是勇气，更是对初心的坚守。

在宏观政策机遇与零售能力积累的双重驱动下，苏宁易购历经四年向上爬坡，实现2020年以来首次全年盈利。这一成果既得益于企业三十多年沉淀的“执着拼搏、永不言败”精神支撑，更依托于管理团队稳定、年轻干部快速成长及全员奋斗文化的持续驱动，为企业稳健发展注入动能，展现出面向行业与社会的价值重塑潜力。

早在2023年、苏宁易购发布公告，换届选举了新一届董事会、监事会成员，任峻担任公司董事长兼总裁。在产品、渠道、区域和服务四条业务线，聘请多名年轻干部作为业务体系高管。根据公告披露的人员信息显示，在当前的核心管理团队中，80后占比已达7成，而这些年轻干部几乎清一色来自诞生于2002年苏宁自主培养人才梯队的标志性工程——“1200工程”。

一边是大胆启用年轻有为的干部，努力求新求变，一边则是对于零售业35年的坚守。

“服务是苏宁唯一产品”，这一理念坚持至今，也让苏宁易购35年永不言败。不论环境如何改变，技术如何迭代，零售业有它不变的内核，那就是服务，而这一服务苏宁易购坚守了35年。当前苏宁易购正聚焦全链路服务体验能力的升级，包括以Suning Max为核心的场景体验的重构，以定制专供产品为关键的个性化消费需求的满足，以家电管家和3C专业顾问体系为基础的终端服务体验，以及聚焦用户痛点的核心服务产品的推出等。

春天来了，南京梧桐的年轮又多了一圈，在流量与资本的喧嚣中保持定力，能不能像南京的梧桐那样，把每一次风雨都刻成年轮里的养分。—— 当苏宁易购选择做“时间的朋友”，中国经济列车也悄然切换轨道。当“GDP增速破6”成为时代注脚，苏宁易购却在财报里写下相反的叙事：

2023年关闭了200多家低效门店，但公司大店体验、门店坪效却不断提高，特别是四季度坪效提升超60%。这不是撤退，而是把拳头收回腰间——中国零售巨头正以“断舍离”的决绝，重构商业世界的生存法则。

这或许是对所有中国企业最深刻的启示：

总有些事物，值得我们深信不疑。于是我们在至暗时刻仍固执地笃信，晨钟终将穿破雾霭，人间必将迎来曙光。若连这般微光都愿托付信仰，世间便再无你不可抵达的远方。