不减员了，美的要拿什么转型？

6月底，美的第二波大范围裁员并没有“如约”而至。

空调事业部的被裁员工徐飞在四月份时对接连到来的裁员深信不疑，他告诉《职场Bonus》：“六月份还会有一波大裁员，今年美的要裁员30000人。”而度过了一整个沉寂的六月，他开始猜测：会不会是3月时一些部门超50%的裁员力度（如微清事业部80人裁50人）[1]对品牌影响太大，所以中途更改了计划？

在裁员大逃杀过去的第四个月，7月9日，美的集团副总裁王建国透露，美的集团计划在未来三年将至少投入500亿元，用于重点布局人工智能（AI）大模型、新能源、机器人以及具身智能等前沿领域。

与之呼应的是近日美的（中山）电子商务有限公司的成立。企查查APP显示，该公司注册资本1000万元，经营范围包含：智能机器人销售；智能无人飞行器销售；半导体照明器件销售；人工智能硬件销售等。企查查股权穿透显示，该公司由美的集团(000333)间接全资持股。

这并非是美的的第一次转型尝试。从2022年起，美的加速向ToB转型，将工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新四大板块统一划归ToB业务体系。

“商业及工业解决方案已成为美的业务持续增长的主要引擎之一。”财报数据显示，2024年，美的集团商业及工业解决方案收入首次突破千亿，达到1044.96亿元，营收占比达25.67%，较2020年的18.5%提升7个百分点。

但反差的点在于，一方面，美的在大刀阔斧地裁员；另一方面，美的整体营收增长，加大力度给股东分红——据3月28日晚发布的年报，美的集团2024年实现营收4071亿元，提出高达267亿元的股东分红方案。

在翻滚的时代浪潮前，在不断变换赛道的尝试前，美的在人事层面的频繁调整，只是表象。

[1] 数据源：《凤凰WEEKLY财经》

简化+裁员，提效的目的达到了吗？╱01
结果导向下的“裁员常态化”，校招生也不吃香了？╱ 02
铁血手腕╱ 03
上一个周期的宠儿在自救╱ 04

简化+裁员，提效的目的达到了吗？

2025年1月22日晚，美的集团董事长兼总裁方洪波在内部签发了《关于简化工作方式的要求》的文件。

“我觉得简化对公司利大于弊。”美的线上渠道某负责人许佳说。据他观察，往昔一项任务从提出到执行，要历经层层审批，会议开得冗长且繁多；如今，流程精简了，不仅工作协同更加高效，连过去一周多次的会议都变成一周一次。

3月，“美的被曝强制18点20下班”登上热搜。让许佳印象最深刻是，同事加班到7点，总裁办的员工直接来到同事的面前，将他劝说回家。

但美的也在同月启动了裁员计划，并使得组织内出现了另一种声音——留下的管培生孙静怡发现原本由多人分担的工作量，如今压在了少数人肩上。比如财务部同事的财务结算工作从只负责单个品类，变为不得不兼顾多品类；市场部原本负责产品培训的同事，也开始做新媒体、品类推广、终端管理等多种市场工作。

与裁员并行的，是美的大刀阔斧精简“运中”（区域运营中心）的动作。

原本一个省份两三个运中各自为政，如今被合并成一个，意图降低管理成本，提高运营效率：佛山并入广东深圳；临沂并入济南青岛；天津并入北京石家庄；无锡并入南京；宁波并入杭州，芜湖并入合肥。

曾经，每个“运中”有着自己一套完整的职能班子、领导层，如今整合后，这些“重复配置”的人力，成了首批被优化的对象。据内部消息，美的在运中合并过程中，优先保留与业务发展直接相关的岗位，被优化的人员中有很大比例的职能岗位——未被合并的运中，同样逃不过职能岗位被裁的结果。

运中只是此次裁员的一个缩影，被裁撤的阴云笼罩在每一个美的人的头顶。

3月的裁员并非针对某一部门，而是涉及多个业务线。“每个部门都有指标，领导不得不裁人”。甚至一些赚钱的部门也未能幸免：洗衣机事业部尽管在2024年实现营收增长，却因其利润率未达预期，也开始裁员。

随着时间3月的结束，被裁人员的画像逐渐清晰：校招生中，那些在轮岗后仍无法适应岗位、业绩表现不佳，或是所在部门被精简的员工，赫然在列；社招员工里，入职年限短、尚未融入美的体系的、年龄35岁以上也都是裁员红线，甚至孕妇、工作20余年的老员工，也难逃此劫——美的在劳动法的框架下给出了一些补偿方案，但对这些处于相对特殊时期的员工来说依旧是残酷的。

徐飞发现，部分被裁员工原地转为外包，或者不接受赔偿方案结果转岗去一线工厂。“不过不算普遍，90%以上都是妥善处理的。”

网络上对美的内部同步上演的“提升工作效率”行动则充满争议：明面上，公司高调倡导员工按时下班，禁止下班后开会，受到网友点赞褒扬；但又有不少员工反映，为赶在规定时间前完成工作，回家后挑灯夜战，加班时长实际并未减少——“只是换了个地方”。

有意思的一个对照是，十几年未接受访谈的方洪波在5月份高调参与《晚点LatePost》访谈，谈及“以简化促增长”等理念时，说自己从不加班[2]，却被网友截图出其10年前的微博上曾表达：“加班有时会上瘾，陶醉在工作中其实也是一种幸福……”

徐飞告诉《职场Bonus》：“强制下班并没有被写在简化文件中，没有落实到纸面，是一个灵活的动作。”

同一时间，“6月将有大裁员”的风声传得人心惶惶。

[2] 受访时，方洪波的原回答为：“我从来不加班，没有说6点之后还上班，这绝对不可能。周末加班也从来没有。我过去20年都是这样。”

结果导向下的“裁员常态化”，校招生也不吃香了？

在一些员工眼中，美的称得上是家电行业的黄埔军校。

这些员工表示，美的不是“国企”、“老公司”。虽然公司成立时间长，但从装修到行事的风格，它都很潮流、很“大厂”。

虽然薪资不比大厂，但美的的高行业认可度、重协作，是有目共睹的。许佳在这里第一次感受到工作中团队协作的魅力：内部遵循倡导交叉管理与横向协作的原则，他曾通过流程申请其他部门的协助，做出了不错的直播效果。从美的离开，“格力、海尔等家电公司，也是想去哪里就去哪里”。

美的内部管理看上去也较为扁平化。高层领导与普通员工共同在开放办公区工作，许佳告诉《职场Bonus》，他常在食堂看见方洪波，“这个人很接地气”。

校招生孙静怡则认为美的有种务实、高效的企业文化特质。美的目前内部组织架构年轻化，管理层平均年龄低，晋升机会多。在她入职后，美的那些无法适应市场变化和提升品牌影响力的方面，都进行了一些重要调整：如精简流程、开展网络营销（鼓励“高层领导IP化营销”）等。

美的不仅敢立目标，也敢争第一。在许佳的工作经历中，“数一战略”[3]的出现，让美的“大力出奇迹”——新生品牌带来压力的2020 年，美的明确要求每个品类要做到 “要么唯一，要么第一”。在该战略的推动下，2024年美的在空调市场的总体份额上超越了格力，同时，在家用空调等9个品类上，不管是线上销售还是线下销售，美的市场份额都在行业中排第一。

目标压力催生了独特的狼性文化，美的员工被结果和数据裹挟。“这次裁员只是比之前的范围更广，所以显得声势浩大。实际上，美的员工流动性一直都很强。”

美的内部广为流传这样一句话：“只要业绩好，就算不来上班都可以”——尽管实际情况中，即便业绩出色，员工也会按时到岗。但美的的业绩压力贯彻到每个员工身上，形成了一套自上而下的目标责任体系。

末尾淘汰的压力和晋升、提成的诱惑，构成了美的员工的紧张感和动力。在目标逐级分解的常规规则外，美的会将绩效排名透明化。美的年中绩效评比的等级分为“S-A-B-C-D”5级，按固定比例分布。清退时首先考虑C或D级绩效者，业绩优秀的员工则能以较快速度升职。

许佳是结果导向的受益者，他用3年时间升到了社招员工能做到的相对高的岗位，但此后不久他选择了离职，“因为像我这种社招员工，想再往上升就要至少十年的时间了。”

美的更倾向于培养内部人才，校招生占据至少三分之二的中高层名额。同样的岗位，社招员工需付出更多心血和时间才能升职。校招生通过“美的星”计划进入美的，在带教导师的指导下，经过轮岗锻炼（甚至会轮岗至物流岗位），负责重要项目，长期以往，成为最了解美的、最适合美的员工。

孙静怡作为“更受优待”的校招生，她所在的地区并没有校招生被裁。而据同为校招生的刘芳观察，周边职能岗位的校招生确有裁员现象发生。

但多位受访者的共识是，美的校招体系门槛变得更高，招聘对象更为紧缩。换句话说，美的如今更需要的是高质量的自己人——美的星项目主要面向985、211及重点院校学生，而原二本院校校招项目已取消，未来可能仅从暑期实习生中选拔人才。社招员工曾大量存在，但如今招聘更注重高学历与对美的的忠诚度，很多岗位关闭了社招的通道。

而争议最大的“美的为骗国家补贴，裁员校招生，违反三年保护期”。孙静怡和刘芳都认为不太可能，但是“三年保护期确实没有写在合同上，只是HR的口头承诺。”

[3]数一战略：美的创始人何享健曾提出 “进入一个产品领域，一定要做到行业前三名，否则就不进入，或是坚决退出” 的经营理念。在此基础上，方洪波接任后进一步强化，先后砍掉低附加值业务和部分非主营业务，使企业资源更加聚焦。

铁血手腕

受访者徐飞认为，裁员是方洪波的路径依赖。

这位员工所在的空调事业部裁员10％。与之形成鲜明对比的是，2024年上半年，美的集团来自暖通空调的营收为1014.61亿元，占总营收的比例高达46.7%——这或许也展现了方洪波铁血手腕。

1992年，方洪波加入美的集团，从内刊编辑做起。凭借出色的文采和工作能力，他很快得到美的创始人何享健的赏识。

在1997年亚洲金融危机期间，美的销售端应对迟缓，库存积压。方洪波临危受命，被任命为空调事业部总经理，上任后大刀阔斧地更换销售体系，裁掉30多位大区营销经理（包括董事会成员亲属），并重新招聘应届大学生。这一举措引发了巨大争议，他的车被砸了，人还被堵门。但时任美的公司控股股东董事长及总经理的何享健坚定支持他，让方洪波把车开到美的总部门口，以此表明态度。

方洪波无疑是大胆的。改革很快见效，空调业务销量达到90万台，增速200%，销售收入超过50亿元，企业成功脱困。他还带领团队开拓新市场，使美的空调跻身行业一线品牌。在此期间，方洪波逐步成长为美的的核心人物，为空调事业部的崛起奠定了坚实基础。

2012年，方洪波接任美的集团董事长。上任后，他再次启动大规模裁员，砍掉超过7000种产品型号，裁撤近3.2万名员工。虽引发争议，但美的的业绩开始好转，逐步走上发展的快车道。2021年，美的集团跨过3000亿大关，并入选世界500强企业。

2025年初，美的再次面临大规模裁员，涉及多个部门。

不可否认的是，方洪波的铁血风格和果断决策确实曾在关键时刻挽救了美的，当初的他，就是通过裁员这一大胆举措，成功拯救了空调部门。

只是，强硬的管理风格和“换血”举措，这一次是否能够再出奇效？

上一个周期的宠儿在自救

如今，美的要面对的不只是内部管理问题，更是外部环境的多重压力。

2024年，全国新建商品房销售面积同比下滑12.9%，直接冲击美的与装修强绑定的家电产品。房地产市场的低迷、家电消费需求的下降，让整个行业都面临挑战。与此同时，国补先一步消耗了大家电未来6-10年的需求，美的需要用更长远的眼光来看待这个市场。

在智能家居领域，美的困境更为突出。小米、追觅等新品牌的崛起，让美的如临大敌。美的布局早，却难构建完善生态体系，设备互联互通、场景化能力远不如小米、华为，难以吸引用户。同时，飞科、戴森、小熊电器等新兴品牌凭借单品爆款和社交裂变模式，在小家电市场对美的构成威胁。

小米智能家居一体化带来的震撼，美的并非如方洪波表面上所说的那样轻飘飘：“战术上我重视小米，但战略上并不害怕小米进来。”从实际行动上看，为应对强敌，美的不得不调整战略，聚焦核心品类，关停非盈利部门。不仅如此，美的还在学习小米的模式，精简团队，专注研发精品家电。“每个品类有几个经典产品就可以，非主要的产品被整个裁掉。”

这种战略转型背后，是美的对自身定位的重新思考：“我们不能再只依赖传统家电业务，必须寻找新的增长点。”尽管美的在To B、AI领域有所投入，但这些布局的效果，短期内还难以显现。

从财报数据来看，美的2024年营收4071.49亿元，同比增长9.44%，净利润385.37亿元，同比增长14.29%。尽管业绩增长，但利润率仅为9.42%，低于行业平均水平。

美的的裁员更像一场断臂求生的“自救”尝试——想要不被时代抛弃，只能急速狂奔，“身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。”

然而，这种优化是否真的能为美的带来长期发展，还是说只是一次短视的财务操作？这或许是美的需要回答的问题。

回到文章开头所说，美的从6月至今暂未出现传闻中的第二轮大裁员。不过在7月7日，美的集团发布了《关于中国区域部分组织架构调整的决定》，其中，重点调整冰箱、洗衣机、厨房品类，这些品类的业务发生了整合，同时，鼓励引导业务人员注重高端、高毛利产品销售及类自营门店建设。

许佳在接受采访时说：“美的最大的优点，就是听市场的话，能迅速调整。”尽管裁员带来了一系列问题，但也为美的的转型腾出了空间。在美的，唯一不变的就是变化本身。从简化流程到精简团队，从学习小米到推行“超一战略”，美的一直在变革的道路上狂奔。

老牌家电企业如何在激烈的市场竞争中保持自己的核心竞争力？依靠国民消费力的大家电消费品如何在不断变化的商业环境中书写属于自己的未来？这些都将是美的必须面对且亟待解决的课题。

（应受访者要求，文中徐飞、许佳、孙静怡、刘芳为化名。）

采访、撰文|田密

编辑|陈桐

排版|段春燕

封面图|redcharlie（Unsplash）