5年亏13亿，呷哺止血战能打多久？

8月4日，呷哺集团半年报预告显示，2025年上半年净亏损收窄至0.8亿-1亿元，较去年同期的2.74亿元减亏63.2%-70.5%。这个看似积极的信号背后，是一组更刺眼的数据：自2021年起，这家“火锅第一股”已连续亏损五年，累计亏损额达13.26亿元。

在餐饮业冰火两重天的2025年，呷哺的挣扎折射出行业深层焦虑。国家统计局数据显示，上半年全国餐饮收入同比仅增4.3%，增速创三年新低；与此同时，161万家餐饮店黯然退场，相当于每天超8800家门店关闭。当“活下去”成为行业主旋律，呷哺的减亏之路能否复制？餐饮商家又该如何在成本高压与消费降级中寻找生机？

01

减亏表象

成本优化与闭店止血

数字化供应链与战略性闭店形成“组合拳”，短期减亏成效显著，但收入下滑18.9%的隐忧不容忽视，折射出单店盈利能力仍待修复。

呷哺半年报中，“成本优化”成为关键词。集团通过数字化供应链改造，打通供应商协同链路，升级物流枢纽及标准化流程，实现综合成本下降。更关键的是资产减值损失同比锐减64.1%，这源于2024年大规模关闭138家呷哺门店及73家湊湊门店的“刮骨疗毒”。

“以前我们在商场里盲目扩张，有些门店日销不足3万元却要承担高额租金。”一位接近呷哺的业内人士透露，2024年关闭的门店中，超60%位于一二线城市核心商圈，部分单店月租金高达40万元。通过聚焦北京、河北、上海等高潜力区域，新开门店平均投资回收期从18个月缩短至12个月。

但收入端的压力依然明显。19亿元的半年营收较去年同期下滑18.9%，反映出客流恢复乏力。“关闭低效门店必然导致营收收缩，但这是必要的阵痛。”中国烹饪协会专家委员吴坚指出，呷哺当前策略类似2022年海底捞的“啄木鸟计划”，通过牺牲规模换取效率。

值得注意的是，湊湊品牌贡献了集团近40%的营收，但2024年其收入同比下滑26.5%至19.48亿元。为挽救高端线，湊湊在深圳、珠海等城市试点258元无限和牛自助，单店日均营收提升至12万元，较常规店增长50%。这种“高端突围”能否持续，成为观察呷哺转型的重要窗口。

02

内忧外患

战略摇摆与市场挤压

从“平价小火锅”到“高端化突围”的定位摇摆，叠加火锅赛道6500亿元市场的存量绞杀，呷哺陷入“高不成低不就”的困境，消费者认知重构迫在眉睫。

“以前30元能吃饱，现在随便点点就上百。”北京消费者李女士的吐槽道出呷哺的核心矛盾。2021年启动的“高端化”战略使客单价从58元飙升至85元，但服务与体验未能同步升级，导致老客流失。红餐大数据显示，2023-2025年，人均消费70元以下的火锅门店占比从44.8%升至65.7%，呷哺的提价策略显然与市场趋势背道而驰。

内部管理的动荡加剧了战略摇摆。2021年以来，呷哺经历三次管理层更迭，从创始人贺光启复出到职业经理人团队接手，战略方向几度调整。“一会儿学海底捞做服务，一会儿对标太二搞极致单品，结果邯郸学步。”一位前呷哺区域经理透露，2023年推出的“一人食烤肉”项目，仅试点3个月就因内部意见分歧仓促叫停。

外部竞争则呈现“前后夹击”态势。下沉市场遭遇蜜雪冰城旗下“幸运咖火锅”的围剿，后者以29.9元单人套餐切入；中高端市场面临海底捞“外卖+堂食”双渠道挤压，其2025年上半年外卖收入增长23.3%至5.8亿元。更严峻的是区域特色火锅崛起，贵州酸汤火锅、云南菌菇火锅等细分品类在抖音相关话题播放量均破10亿次，不断分流客群。

餐饮界认为，呷哺的困境具有行业代表性：“当火锅赛道从增量转入存量竞争，缺乏清晰定位的品牌必然被挤压。呷哺既要应对海底捞的规模优势，又要防御区域特色火锅的差异化冲击，战略模糊使其陷入被动。”

03

自救实验

从供应链革命到合伙人制

数字化供应链降本15%，“凤还巢”计划激活一线员工，呷哺试图以组织变革打破困局。首批5家合伙门店实现盈利，但能否复制仍是未知数。

在锡林郭勒盟的羊肉加工基地，呷哺的数字化改造正在见效。通过实时销售数据与消费趋势预测，采购误差率从12%降至5%以下；与10家核心供应商签订“量价挂钩”协议，牛肉采购成本同比下降8%。这套由前京东物流高管主导搭建的供应链系统，使食材损耗率从行业平均8%降至4.5%。

更具突破性的是“凤还巢”合伙人计划。不同于传统加盟，呷哺采用“三方持股”模式：集团占股60%，合伙人（店长及核心员工）占30%，高管团队占10%。首批21位合伙人中，5家试点门店全部实现盈利，北京某合伙店甚至创下5个月回本的纪录。

“以前拿固定工资，现在门店利润的30%直接分红。”北京通州万达店合伙人张宁算了笔账：月利润50万元时，他能分得10万元，是原来年薪的4倍。这种“利益绑定”使合伙店翻台率达到4.2次/天，较直营店高出20%。呷哺计划未来三年将合伙店扩展至500家，占总门店数的50%。

但风险同样存在。福建华策品牌咨询创始人詹军豪指出：“合伙制的核心是标准化与灵活性的平衡。呷哺既要保证1000+门店口味统一，又要给合伙人自主空间，这对管理能力是极大考验。”目前已有合伙人为追求短期利润私自降低食材标准，导致客诉率上升。

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行业启示

连锁餐饮的生死考题

呷哺案例折射出餐饮连锁三大生存法则：供应链效率决定成本底线，组织变革激活人效，而精准定位则是穿越周期的关键。

在6500亿元的火锅市场中，呷哺的挣扎具有样本意义。其经验教训正在改写行业认知：

供应链深度决定生存底线。蜀海供应链数据显示，头部火锅品牌通过集采可降低食材成本15-20%，而中小品牌则要高出30%。呷哺的实践证明，当数字化供应链能将物流成本压缩至营收的3%以下时，即使在亏损状态下也能维持现金流平衡。

组织变革释放增长动能。从海底捞的“师徒制”到呷哺的“合伙人计划”，餐饮连锁正在破解“大企业病”。米村拌饭通过类似机制实现1800家店盈利，印证了“让听得见炮声的人决策”的有效性。

精准定位穿越消费周期。红餐研究院指出，2025年存活的火锅品牌呈现“两极化”：要么像海底捞以服务构建壁垒，要么像巴奴以“毛肚专家”身份占据细分心智。呷哺的教训在于，在“大众”与“高端”之间摇摆，最终失去核心客群。

餐饮界认为，“呷哺的减亏只是阶段性胜利，能否持续取决于能否重建消费者认知。在人均消费持续下行的当下，回归'高性价比'或许是唯一出路，但这意味着要承受短期利润压力。”

05

总结

呷哺半年报的“减亏”数据，像一剂强心针注入低迷的餐饮市场。但剥开数据外衣，13亿累计亏损的窟窿仍需填补，18.9%的收入下滑更敲响警钟。

这场自救之战中，最值得关注的不是数字化供应链带来的成本优化，也不是合伙人制激发的短期热情，而是呷哺能否重拾“小火锅开创者”的初心。当餐饮进入“精耕期”，企业需要的不是跟风扩张的勇气，而是自我革新的魄力。

呷哺的案例提出三个命题：在消费分级时代，连锁餐饮如何平衡规模与利润？当供应链优势趋同时，组织能力能否成为新的护城河？面对区域品牌崛起，全国性连锁的价值何在？这些问题的答案，将决定未来五年餐饮行业的格局。

对于更多挣扎中的餐饮人，呷哺的启示在于：不要迷信规模神话，也不必畏惧巨头挤压。在6.5万亿的餐饮市场中，只要找到精准定位，100家店也能活得滋润；反之，迷失方向的巨头，同样可能折戟沉沙。

活下去不难，难的是带着尊严和初心活下去——这或许是呷哺用13亿亏损换来的最珍贵行业启示。