奇瑞理想各自架构调整，有啥内在关联

这个夏天，有两家主机厂对架构进行了调整。只不过一个调品牌管理架构，另一个调营销架构。两者看似没什么关系，实则深层次动因有着奇妙的关联。

奇瑞理想，调整各有侧重

调品牌架构的是奇瑞。7月5日，奇瑞汽车低调宣布成立国内业务“事业群”，整合旗下（星途、艾虎、风云（参数丨图片）、QQ），由奇瑞副总裁李学用兼任该事业群的总负责人。奇瑞同时成立营销服务中心作为中台部门，为四大事业部提供共同的数据服务支撑。而智界、iCAR和捷途品牌依旧保持独立运营。

8月14日，理想再次变更销服架构。3月份刚成立的“五大战区”被撤销，改由总部直管的全国23个销服区域。今年3月，理想曾将全国26个销服区改为“五大战区”。不到半年，基本回归原位。理想任命原中区负责人韩晞担任销售业务负责人，直接向总裁马东辉汇报。同时新增“销售运营”和“市场营销”两部门，负责人分别为范辰杰和冯威。

而奇瑞的动作也有前奏，今年5月，奇瑞将雄狮科技、大卓智能与研发总院三大研发体系合并为“智能化中心”，结束了智舱、智驾和E-E架构分治的状态，同时大力整合众多智驾合作方案。

看上去，两者的“夏季脉动“，都是今年一系列架构变革的延续。

销量承压所致？

两者动作，原因似乎和当前面临的销量压力有关，但这个解释有点似是而非。

理想销量的确承压。理想汽车今年7月交付新车3.07万辆，同比下滑39.7%，环比下滑15.3%，首次被挤出“新势力销量前三”。1-7月累计交付量为23.47万辆，同比下滑2.21%，即便面对调整后的全年目标（64万辆），希望也不大。

当初为了冲刺年初定下的销量目标（70万辆），采取的冲刺行动（五大战区），如果站在销量角度，效果不佳。“大战区模式”存在彼此竞争客户和营销资源的问题，因此改回总部直辖的分省区域，由新设的两个运营和营销部门，统一调配资源。

但奇瑞的销量看上去一片红火，似乎不支持“动刀”改革。今年7月，奇瑞销量22.44万辆，同比增14.7%。新能源车增速44.1%。1-7月累计销量突破148万辆，出口超66万辆，成为首个出口破500万的中国品牌。

但是内部苦乐不均。奇瑞旗下打造的高端星途品牌，7月销量6822辆，1-7月累计6.95万辆，未免有负众望。

虽然奇瑞74.8%营收依赖燃油车，但新能源业务增速迅猛。整体看表现尚可，还颇有亮点，似乎局面并未到严峻的地步。

至于风云A9L、星纪元ES与同平台的智界S7之间，都存在内部竞争，但一家大型车企，开发同平台、面向细分群体的不同品牌产品，实属常规操作，存在价格重叠或内部竞争，也没必要大惊小怪。

资本市场和消费市场的信号弹

奇瑞当前正处于冲刺港股IPO的关键时刻。而奇瑞的规模和品牌序列已经很庞大。需要透过明确品牌边界，减少内耗，向资本市场传递降本增效的信号。事实上，资本市场反应也比较积极，有券商上调奇瑞IPO定价，摩根士丹利也将“风云独立运营效率”列为关键增值因子。

而当前增程已成红海，理想的主力增程产品面临一大堆竞品的争夺，李想本人也说过“市场将出现5、6款类似L9的产品”，客观上需要加快向纯电切换的脚步。在这个当口，在营销端重拾“精细化”运营，将大权收归总部，恢复总部对市场的敏感度，有现实意义。理想尽管年收入过了千亿，但仍是创业企业的风格，创始人意志可以无视内部流程。拍板快、执行快，转舵也快。这样好不好，见仁见智。

两者都反映了，当增量市场转为存量竞争的时候，锐化组织、不断磨亮品牌战斗力，占据管理层不小的精力。两者的架构改革，都有“收权”、增强总部控制力的底色。目标也是同一个，即在激烈的市场淘汰赛当中，尽量抢夺更多的份额，提高生存力。

市场竞争维度变化所致

如果将视野放大一点，就会发现两者面临的局面实际上是同一个，即中国汽车产业正在进入“中场战事”。两者动作揭示了同一个逻辑，即企业必须“重配”内部价值链，应对外部挑战。

当前业内的技术竞争逻辑，表现为技术整合度不断提升。电机“八合一”、“十合一”，甚至“十二合一”。电池PACK则与整车架构不断合并，从CTM（已被淘汰）到CTP、CTB，再到CTC。算力则从域控、跨域控制，再转为中央域控。座舱和智驾，也有舱驾一体的趋势。就像大模型有“训推一体”一样。

技术整合趋势，客观上要求“硬件-算法-数据-软件-生态-场景”全链路闭环，要求终结过去“部门墙”导致的技术割裂。“大研究院体系”有复活的趋势，这种研发大联合，催生了拥有足够权威，能平衡内部的“行政强人”，来统管统抓。

因应技术集成，不但技术架构需要整合，“软硬一体”也要求销售服务体系，必须与研发端密切配合。实现跨部门、跨品牌的协同。本质上是市场上前沿工程技术组合变化太快，需要同时保证架构和最高层对市场的敏感度。

两个诉求，都需要任命一把手高度信任的高管，手握关键战略资源，出任事实上的“总协调人”（不管职位名称是什么）。在奇瑞，李学用就充当了这个角色。而在理想，则是马东辉。

这一趋势，与应用层开放引入生态伙伴，并不互斥。

马东辉（左）和李想

从去年到今年，虽然新能源市场仍在扩张（上半年新能源乘用车销量增幅为35.5%），但已经向结构型市场转化。突出表现为主流高端、豪华领域均出现“无突破死角”的竞争态势。哪怕再小众的市场，都有人做。还动不动颠覆认知，在小市场做出大需求（比如小米SU7塑造轿跑市场）。

市场风格转换，促使企业重新倾向于集中力量，应对市场“精细化分割”的现实。面对各个事业部争夺内部资源加剧的情况下，行政上整合就显得必要。总协调人需要对运营策略和资源配比做出决策。

奇瑞处于上市的门槛，而理想身处其中。相比消费市场，资本市场更关注治理效率和战略清晰度。架构重组有助于厘清战略资源，即对外要讲清楚内部资源投向的合理性。资本市场乐见品牌方砍掉重复投入、缝合部门间沟壑、形成统一的研发架构、研产销服价值链一体。这些动作，的确有取悦投资人的成分。这也是两者同时设立“营销支持部门”的理由，后者作为总协调人的“资源分配执行机构”行事。

奇瑞执行副总李学用

优化治理架构，目标无非是提升决策合理性。重点并非让拍板的人看到更多情报（事实上决策者往往陷入信息过载，而非信息不足），而是让情报链路变得更短，失真度更小。

这么看，这些不约而同的调整，远非短期销量压力的应对之策，而是面向市场竞争的中期布局。严格说，市场竞争的方式和维度都变了，促使企业谋求建立新架构。基于同一逻辑，近期我们还将看到更多企业积极革新研产销服架构。

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