上汽，正在越过那片山丘

去年底，上汽交出了自己保持 18 年之久的国内最高销量车企宝座。

九月，在中国汽车行业卷出天际的 2025 年，上汽逆势交出了今年“八连涨”的成绩单，在累计批售量、终端零售量均有增长的同时，产销存结构也同步优化，呈现良好的上扬态势。

从“王座跌落”到“连续增长”，上汽只用了不到一年就写出了转折符。但更多的人还是会问，这份“八连涨”的成绩单背后，是一次短期的反弹，还是上汽真正越过山丘的转型开始呢？

上汽，它能再次重返销量巅峰吗？

上汽用“实干”找到新通路

40年前，上汽从和德国大众的合作中迈出了第一步。去年11月，上汽和大众又签署了一份延长合营合同协议，将双方的合作延长到了2040年。

可以说，上汽的成就始于合资，但上汽如今的阵痛，却也和合资密不可分。对这个问题，上汽内部也有很清晰的认知。

今年三月，上汽集团总裁贾健旭就表达了类似的观点。他认为上汽的合资文化让上汽失去了两种能力：一是对消费者的判断能力，二是对产品的定义能力。

如今的上汽，有大量的中坚力量是从上汽大众和上汽通用这两家合资企业里成长起来的，企业文化的延续几乎无法避免。这也成为了上汽内部人员在能力上的一种缺失，而这也是过去几年上汽在市场竞争里时常落于下风的一大原因。

为了解决这个问题，上汽在今年开始引入3C领域中常用的IPD及其衍生的IPMS流程，进一步打通产品开发和市场协同之间的关键路径。这套流程把原有的垂直化管理改成了项目制，不同部门的人员重组在同一个项目组内，按照横向流程协同工作，推进产品落地，更有利于产品端、营销端以及销售端的打通。

随之而来就是管理难度的增加，不同部门的人会有不同的利益诉求和思维角度，习惯了传统管理方式的员工对全新的工作流程也需要时间适应，推进难度可想而知。

此前，《晚点Auto》就曾报道，现阶段上汽内部推进IPD还处于学习的过程中，尚没有建立起一套有效的产品决策机制。

对上汽这么大规模的企业而言，推进一套全新流程需要更长时间并不让人感到以外。但处于时代交织点上的上汽，也没有太多的耐心。为此，身为总裁的贾建旭开始亲自下场，加入产品定义工作。

自今年上汽大乘用车板块整合后，贾健旭先后盯过名爵MG4、尚界H5、荣威M7 DMH和智己LS9四款新车的开发，也提出过一些相当细致的产品修改建议。甚至为了给产品改进留出时间，名爵MG4与荣威M7 DMH都曾延后上市。在尚界的后续车型上，贾健旭依旧会保持这样的角色，推进乘用车板块的产品落地。

很显然，这种自己下场干、自己上一线的态度，与如今被李想、雷军、何小鹏这些新势力老板们强调的“all in”不谋而合。

李想曾告诫过雷军，造车时不要找那些经理人，一定要亲力亲为。何小鹏也说过必须要在一线环节走一遭，才能知道里面的门道。这样落地实干的态度，即便对新势力那些创业型老板来说也都不易，更不要说像上汽这样的国企。

从宏观视角看，上汽的变化来自于集团高层的变革之心。从去年夏天新的领导班子走马上任，到今年跨越三个季度的各种架构调整，上汽已经在不断践行新的发展思路和战略布局，坚持问题导向，抓产品与营销两端、抓产业链协同、抓干部队伍建设都是重中之重的大事。

但这样的改革能不能真正对单一的项目、产品或者个体最终产生正向影响，仍然需要企业付出艰苦卓绝的努力，把改变的思路和措施精密落实到从产品定义到产品设计再到产品验证的每一个环节上，让所有的变化成为驱动造车路径中每一项工作的原动力。

尚界H5成为上汽的重要拐点

从去年的初见成效到今年的“八连涨”，上汽已经逐渐走过阵痛期，用实打实的成绩展现了他们的努力所获得的回报。

今年八月，上汽自主品牌销量是23.2万辆，同比增长49.5%；新能源车销售13万辆，同比增长49.9%；海外市场销售8.8万辆，同比增长10.5%。与此同时，此前一直被唱衰的上汽合资品牌销量也继续保持较快增速，同比增长达到28.3%。而随着尚界H5在9月23日正式上市并逐渐开始交付，上汽的销量还有望继续走高。

为了尚界的顺利推出，上汽上下都付出了巨大努力。上汽在短时间内做到“要人给人，要资源给资源”，包括一个迅速组建起来的5000人团队，一个设备极其先进的临港“灯塔工厂”，还有上汽压箱底的各项技术的共享……就如余承东所说，上汽对成本的管理能力，是他完全没有想到的，工作效率很高，完全不像一家国企，更像一家民企。

前段时间有消息传出，说之前有关上汽和华为的“灵魂之争”，其实是上汽内部希望能够用两条腿走路：如果早前就与华为合作，那就不会有今天的零束科技，也就没有上汽自己的电子电气架构，这样带来的结果就是上汽的智能化就只会有一套方案。所以，上汽必须先把自己电子电气架构建起来，再跟华为合作。

与很多车企不同，上汽在产业链和零部件体系中有非常深厚的积累，上汽有着延锋、汇众、零束、清陶等多家国内头部的汽车零部件企业。在智能驾驶的层面，目前国内顶级的四家智能驾驶企业Momenta、地平线、华为和大疆都和上汽有着不同程度的合作。

安迈咨询董事总经理彭波对上汽有过这样的评价：“上汽在新能源、新车型、新技术、金融、投资、生态等方面的布局在行业里都是非常理智且领先的。上汽目前仍然具有规模优势和人才优势，以及之前积累的技术优势，重点是看之后能否发挥出来。”而这也是上汽从去年到今年的一系列调整希望解决的问题。

一方面，上汽要做到收放自如，深度整合技术资源和品牌资源，快速发力自主品牌和新能源产品，推动销量快速提升；另一方面，上汽也要在“新”中求稳，不断推进新产品落地的同时，稳步推进技术布局和产业布局，对未来的技术和产品进行更有远见的整体规划。

名爵MG4和荣威M7 DMH的热销是今年上汽集团改革的阶段性成果，更多更炸裂的新产品会在明后年陆续推出，届时我们也会在产品的规划思路和落地中，看到一个更新更清晰的改革者轮廓。

上汽走向自主品牌的集体爆发

在燃油车时代，合资板块对上汽集团的销量和利润占比都很高，而在新能源时代里，核心命题无疑变成了自主品牌的发展问题。

为了更好进行资源整合，让后台研发更加聚焦、更有效率，年初，上汽把上汽乘用车公司（荣威飞凡、名爵）、上汽国际、创新开发研究总院、零束科技、海外出行5家企业组成大乘用车板块，同时提出了“上汽行，皆上乘”的全新的品牌口号。

近期，为了继续深化改革，上汽乘用车开始筹备“大乘用车营销公司”，筹备组组长和副组长为上汽集团数据业务部副总经理、乘用车公司首席数字官（CDO）张亮和上汽乘用车常务副总经理俞经民。上汽学习华为终端的业务模式，把产品定义和销售放到一起，让两者充分协同，负责产品定义和开发的人，同时负责产品的营销和销售。

上汽把大乘用车做好的决心非常坚决。上汽董事长王晓秋在干部大会上强调：“改革不是选择题，而是生存题。”面对生存发展的关键路口，上到剥离过剩产能，下到整合制造和采购资源，再到完成干部任免程序，以及对产品线的全面梳理，上汽通过一系列的调整，正在进行成立以来最大、也最重要的一次变革。

回到消费者最能感知的产品方面，名爵MG4已经用产品力和性价比率先打响第一炮，有望冲击纯电小车的销量格局；荣威M7 DMH上市后，凭借超强产品力同样有望月销过万；恒星超级增程加持智己正在发力；尚界H5上市1小时大定已破1万。

在全面释放技术和产品潜能之后，上汽终于迎来了产品的井喷期。“稳中求进、进中提质、进而有为、克难奋进”是上汽集团 2025 年的发展基调，在这几款产品上体现得非常明显。

对自主品牌的发展，上汽集团今年已然给出了不同于以往的答卷。名爵拥有着全球化的品牌影响力和更具性价比的定价策略，更着重于对年轻群体的攻坚任务；荣威则以智能化、长续航为核心卖点，精准匹配国内消费者对经济出行、家用场景的巨大需求；智己也在更明晰的产品定义下，呈现出更大的发展空间。刚刚上市的智己LS6最终起售价来到20万内，27分钟就“大定破万”，成为名副其实的“爆品”。

克服重重挑战，上汽终于越过了那片山丘，走在了一条自主发力、全面进阶的大道上。

写在最后：跨过现在，才有光明的前路

销量的恢复，产品的重塑，组织的裂变，合资与自主的平衡……对上汽而言，这些仍然只是迈出的第一步。真正的挑战在于，上汽能否在未来的全球化竞争中，凭借自身独特的体系力，建立起不容置疑的行业话语权。

今天的上汽，正站在一个全新的节点上。它既要守住体量带来的规模优势，更要在创新上展现出决战未来的发展潜力和决心。