蔚来跨过百万辆分界线：从“求生存”到“可计算的长期主义” | 智车星球

“结硬寨，打呆仗。”

作者|王蕊

编辑|西子

1 月 6 日，蔚来第 100 万台量产车在合肥新桥工厂下线。

2025 年 12 月，蔚来就交付了 48,135 台，创下单月新高；整个第四季度累计交付 124,807 台，同样刷新历史纪录。

和第100万台车一起亮相的，是3份务实的“成绩单”——和奇瑞、江淮签了产业协同协议，和龙迅签了车规芯片合作，以及ET9 百万纪念限量版的推出。

3个重磅事件分别在制造、供应链和产品线，共同为下一阶段的运行，打好基础。

100万台是一个里程碑，更像一个阶段的交卷。新的节奏，已经开始。

仪式结束后，蔚来与媒体进行了简短的沟通。

回顾上一个节点，李斌这样描述节奏的变化：“上次50万辆应该是2024年5月9号，到现在也就一年半多的时间，我们就完成了新的跨越。”

但当话题转向下一个百万时，他并未给出具体时间表，而是把讨论拉回到更可执行的节奏判断，“应该比从50万到100万，我相信应该会快一点吧。”

△蔚来创始人、董事长、CEO李斌3条产品线，同时运转

过去一年，蔚来3条产品线同时发力，搭建起一个覆盖更完整的交付矩阵。

2025 年全年，蔚来共交付新车 326,028 台，创下公司历史新高。其中，主品牌蔚来依然是压舱石，交付178,806台；乐道品牌交付 107,808 台，在家庭用车市场快速放量；刚起步的萤火虫品牌交付 39,414 台，在精品小车市场站稳脚跟。

2025 年 12 月，3大品牌还一齐刷新单月交付纪录：蔚来品牌 31,897 台，乐道 9,154 台，萤火虫 7,084 台。

3大品牌同时开花，意味着蔚来已不只是依靠高端车型，而是在多个价格区间同时找到稳定用户，也形成了稳定的交付能力和节奏。

李斌对2025年的整体评价依然克制，直言“离预期差一点”，但战略目标已经达成，公司下半年开始进入了一个新的发展阶段。

他给出的定义里，这一阶段首先体现在产品结构上。

“三个品牌协同发力，覆盖了10万到80万非常广泛的用户需求。”

不同产品线，对应着不同的增长任务。

蔚来品牌方面，全新 ES8 在上市后 100 天内累计交付超过 4 万台，是 40 万元以上价格段中少有能跑出这一节奏的产品。在整体价格下探的市场环境中，高端纯电依然存在稳定需求。

乐道承担起中段走量任务。定位中高端家庭市场的 L90，凭借大空间、高性价比成为 25-35 万元区间的“黑马”，上市 3 个月即突破万辆；跨界 SUV L60 则瞄准年轻家庭，持续贡献稳定销量。

萤火虫品牌交付 39,414 台，目前只要由国内市场贡献。其右舵版车型在 2025 年底于新加坡启动销售，上市首月获得千台订单，海外仍处于起步验证阶段，为后续进入泰国、英国等市场积累经验。

随着产品结构逐步成型，研发投入也开始在产品力与成本两端同时显现效果。

“我们的产品竞争力大大提升，同时技术创新换成本，公司毛利率也在持续提升。”这也回应了外界关于“是否以价换量”的质疑。

“如果大家去看我们的财报，或者看财报会上的交流，我们的毛利率是稳步提升的，我们并没有简单地以价换量。”

长期投入，开始显效

2025年，蔚来再次从生死线顽强爬起来，和过去多次危机一起，再次上演“翻盘大片”。

这些年里，蔚来一次一次面临危机，又一次次带来奇迹。但不管怎样，那些推进缓慢、长期被质疑的投入，从未停止。

李斌回顾这一阶段时提到，“哪怕是我们快命悬一线的时候仍然坚持布换电站和充电桩，还搞免费换电。”

2025年，它们开始在同一时间段内显现效果。

换电是最典型的一条路径。

这套体系从一开始就足够沉重，也最容易被贴上“烧钱”的标签。它的目标并不是立刻拉动销量，而是解决纯电用户最根本的补能焦虑。

到 2026 年 1 月初，在跨过百万节点时，蔚来累计换电服务已超过 9,000 万次，日均换电突破 10 万次。

“我们要培养用户习惯，到今天已经完成了9600多万次换电，即将迎来1亿次换电。”

围绕高峰期体验，公司开始补充长续航电池包，并推进“电池翻倍计划”，缓解排队压力。

“1月份开始，我们已经启动了增加3000块102度的电池包，春节前都能加完，还有1200块的400V电池包（100度电）。”

换电体系的长期投入，终于让蔚来有了“降价不亏”的底气。

第三代 ES8 是一个集中体现。

这款车型于 2025 年 9 月上市，整车起售价 40.68 万元，叠加 BaaS 电池租用方案后，门槛下探至 29.88 万元，较上一代降低 10–12 万元。

价格下探的同时，产品力并未削弱。102 kWh 电池包、CLTC 续航 635 公里、900V 高压平台、0–100 km/h 加速接近 4 秒、520 kW 双电机总功率，使它仍是大尺寸纯电 SUV 中的性能选手。补能网络的布局与体验，也成为产品竞争力的一部分。

制造端的节奏同样在加速。

2025 年 7 月，在 80 万台下线节点，蔚来披露日产能已达 1,351 台，“10 万台只用 74 天”的节拍，使其逐步接近稳定的工业输出状态。

这些变化最终反映在财务数据中。2025 年第三季度，蔚来整车毛利率达到 14.7%，综合毛利率 13.9%，均为近三年相对较高水平；同时，公司披露经营现金流与自由现金流转正。

百万台之后

百万台下线，证明了一件事，蔚来没有倒在那些最困难的年份里。但这并不意味着，下一阶段会更轻松。

李斌在群访时也强调，“我们这100万台，放在汽车行业里面啥也不是。”

他给出的参照系很直接，按照当前一年三十多万台的交付规模，对应的只是约 1% 的市场份额。

在这个尺度下，百万台更像是一个起。下一阶段的核心，在于能否继续向前。

“这个路还挺长的，从1%的市场份额，什么时候做到5%，什么时候做到10%。”

在他看来，这样的增长并不是抽象数字，而是责任的累积。

“我们如果不把公司做好，我们这100万个用户的车谁去管呢。”

这也是为什么，随着规模跨过百万台，蔚来面临的难度并没有下降，反而被整体抬高。

三品牌同时运转，意味着组织、资金和供应链的复杂度被整体抬高。主品牌要继续守住高端心智，乐道承担起走量任务，萤火虫则在海外市场进行更轻量的试探——它们彼此独立，又必须共享同一套研发、制造和补能体系。任何一条线的节奏变化，都会传导到其他两条线上。

换电网络也是同样的逻辑。

当累计换电次数超过 9,000 万次、日均换电突破 10 万次后，这套体系正在从“投入期”进入“效率期”。

高峰期排队、区域利用率差异、电池资产周转，都会成为需要精细化管理的变量。体验和成本之间的平衡，不再只是技术问题，而是经营问题。

百万台只说明，蔚来已经跑通了上一阶段的工业与产品节拍；而下一阶段，要验证的，是当所有系统同时进入“精算模式”之后，这家公司能否在不再依赖故事和情绪的情况下，继续向前。

“结硬寨，打呆仗，久久为功。”

文末彩蛋

以下为现场群访摘录：

媒体：蔚来完成 100 万台量产，在行业里意味着什么？

李斌：我们这100万台，放在汽车行业里面啥也不是。去年326000多台，放在汽车行业里，按产量来看1%，中国3400万台，我们30多万台才1%。这个路还挺长的，从1%的市场份额，什么时候做到5%，什么时候做到10%。

媒体：规模继续扩大，蔚来最担心的是什么？

李斌：我们如果不把公司做好，我们这100万个用户的车谁去管呢。你每天卖出去车，其实都是卖出去的责任，有的时候不叫卖出去车，而是责任增加了，我肯定不希望我们的车到最后没人管。

媒体：你们常被称为“长期主义”，现在如何理解这四个字？

李斌：长期主义不是不做好短期执行的借口。运营效率也是长期主义的一部分，它根本不矛盾，做好执行，提升运营效率，它怎么就和长期主义、愿景冲突了呢，从来不会。

媒体：在海外市场和新业务上，蔚来的判断标准是什么？

李斌：目前我们算账，会算CBU，如果挣不到钱就不去，没人给定单就不去，你为了增加一个国家、点亮一个图，赔钱，不去了。确保有可行的商业计划才会去。

媒体：关于换电，蔚来最核心的判断是什么？

李斌：它是真正解决了车和电池不同寿的系统解决方案。我们认为车电解耦，让电池按照长寿命去研发、运营是唯一方案，或者说是效率最高的方案。最重要的它是解决车和电池不同寿，在我来看是最高效的方案，因为我没有想到别的方案，我想不出别的方案。

媒体：如果用一句话总结百万台之后的蔚来，会是什么？

李斌：结硬寨，打呆仗。

秦力洪：全棋无妙招，就是好棋。

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