张勇缺席海底捞的1414天

出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年1月13日，海底捞一纸公告打破行业平静：创始人张勇重新出任首席执行官，当日即刻生效。距离2022年3月1日卸任该职位，这位火锅巨头的奠基者已缺席核心运营岗整整1414天，约合3年10个月。

资本市场迅速给出正向反馈。公告发布次日，海底捞股价开盘上涨7.6%，盘中最高涨幅触及9.15%，市值回升至877.35亿港元。这份热度背后，是市场对创始人战略决断力的期待——过去这1414天，海底捞历经两次CEO轮换、战略收缩与多元赛道试错，而整个中国火锅行业也完成了从增量扩张到存量绞杀的历史性转折，行业底层逻辑已然重塑。

张勇的离开与回归，从来不止是一家千亿企业的管理迭代。它既是海底捞在行业震荡周期中，从激进扩张到理性调整的缩影，更折射出消费行业进入重构时代后，创始人价值与职业经理人边界的深层博弈。透过这1414天的企业阵痛与行业洗牌，可清晰窥见火锅赛道的生存法则已发生根本性改变。

公告发布次日，海底捞股价开盘上涨7.6%，盘中最高涨幅达9.15%，市值回升至877.35亿港元。资本市场用积极反应，注解了这位创始人在行业中的分量。但这1414天里，海底捞历经两次CEO更迭、战略收缩与多元探索，而整个火锅行业也完成了从增量扩张到存量厮杀的历史性转折。

张勇的离开与回归，不仅是一家千亿企业的管理迭代，更是中国火锅行业黄金时代落幕、重构时代开启的缩影。

权力的两次接力

张勇卸任之初，外界普遍认为这是海底捞从“创始人掌舵”向“职业经理人治理”的成熟转型。但后续1414天的实践证明，在行业剧烈动荡的周期里，职业经理人团队完成了“救火”使命，却难以突破增长瓶颈——这为张勇的回归埋下伏笔。

2022年3月，杨利娟接棒CEO时，海底捞正陷入成立以来最严峻的危机。激进扩张留下的1443家门店（2021年末峰值）中，近三成处于低效运营状态，叠加疫情反复冲击，2022年公司净亏损达38亿元，市值从千亿港元跌至300亿港元低谷。

这位从海底捞成立第二年就加入的“元老”，延续了其“悍将”风格，迅速推行张勇提出的“啄木鸟计划”，以“关店止损、优化模型”为核心展开自救。2022-2023年，海底捞累计关闭300余家低效门店，淘汰约20%的门店资源，将重心从规模扩张转向单店盈利能力提升。

杨利娟的改革精准命中核心痛点：通过关闭非核心商圈门店、优化供应链体系，食材成本下降8-10%，毛利率提升至62%；强化“极致服务”标签，付费会员规模突破3000万，复购率稳定在45%；调整单店运营模型，人力成本占比从30%降至25%以下。

成效立竿见影。2023年海底捞扭亏为盈，实现净利润44.95亿元，同比增长227%，营收回升至414.53亿元，翻台率从2.9次/天提升至3.8次/天。到2024年6月杨利娟因个人原因辞任时，她留给继任者的是一家“止血成功、基础稳固”的企业，市值回升至600亿港元以上。

“杨姐的价值在于‘破局’，在企业生死线上硬生生拉回一程。”一位海底捞内部高管在接受采访时评价，“但她的战略更多是对存量的优化，没有解决长期增长的问题。”

2024年7月，长期负责海底捞供应链与数字化业务的苟轶群接任CEO。与杨利娟的“结果导向”不同，这位兼具财务与技术背景的老将更偏重“过程逻辑”，将战略重心放在“智能化升级”与“多品牌布局”，试图为海底捞搭建第二增长曲线。

在智能化领域，苟轶群主导设立数字化运营委员会，推动智能点餐、AI后厨系统在门店的普及率达90%，引入自动传菜机器人、切肉机等设备，进一步将人力成本下降12-15%，食材损耗率降至3%以下——这一水平优于行业平均的12%。同时，他推动建设覆盖全集团的智能中台，试图实现顾客服务、选址拓店等环节的数字化决策。

多品牌探索则以“红石榴计划”为核心。2024年，海底捞通过该计划孵化11个创新品牌，涵盖烤肉、高端火锅、快餐等品类，开设74家门店，贡献收入4.83亿元，同比增长39.6%。截至2025年6月，集团运营的餐饮品牌增至14个，门店数达126家，其中“焰请烤肉铺子”开至70家，“下饭菜”快餐贡献外卖收入的55%。

但苟轶群的改革未能延续增长势头。2025年上半年，海底捞营收207.03亿元，同比下降3.7%；核心经营利润24.08亿元，同比下降14.0%，出现三年来首次“营利双降”。核心问题在于：新业务规模过小，14个新品牌营收占比仅2.9%，难以弥补主业下滑；智能化投入尚未转化为差异化竞争力，翻台率从2024年的4.1次/天降至3.8次/天，低于巴奴同期的3.7次/天（2025年Q1）。

“苟哥擅长搭建体系，但在行业竞争白热化的阶段，过于追求逻辑闭环反而错失了快速调整的时机。”上述内部高管坦言，当火锅行业进入“高规模低利润”周期，需要更果断的战略取舍与资源整合能力。2026年1月，苟轶群辞任CEO，转任负责智能化规划，为张勇的回归腾出空间。

从增量狂欢到存量绞杀

张勇缺席的1414天，也是火锅行业发生结构性变革的四年。疫情加速行业洗牌，消费理性化倒逼品牌转型，赛道从“谁都能赚钱”的增量市场，进入“精耕者生存”的存量博弈，呈现出“规模扩容、利润收缩、格局分化”的核心特征。

2022年张勇卸任时，海底捞以8.7%的市场份额稳居行业第一，形成“一超多强”格局。但四年间，头部品牌优势缩小，区域龙头与细分品牌崛起，行业集中度持续提升但竞争更趋多元。

巴奴的崛起成为最具代表性的变量。这家以“毛肚+菌汤”为核心的品牌，凭借“产品主义”定位突围，2022-2024年营收从14.33亿元增长至23.07亿元，2025年Q1营收7.09亿元，同比增长33%，利润率提升至7.8%。其翻台率从2022年的3次/天升至2025年Q1的3.7次/天，客单价稳定在138元，在高端火锅市场占据3.1%份额，成为海底捞的直接竞争对手。

巴奴的策略精准击中行业痛点：通过“一王一后+十二大护法”产品矩阵，将核心菜品销售额占比稳定在49%左右，构建差异化壁垒；推行物理性与结构性降价，将锅底改为三宫格按格收费，客单价从148元降至138元，实现“降价不降质”的平衡。同时，其下沉市场表现亮眼，二线及以下城市门店经营利润率达24.5%，高于一线城市的20.7%，门店数从2022年的86家增至2025年中的145家。

除巴奴外，呷哺呷哺通过“呷哺+湊湊”双品牌战略，市场份额提升至3.2%，下沉市场单店投资成本降低30%；怂火锅、楠火锅等区域品牌凭借市井风、性价比定位，合计占据12.5%的市场份额。反观海底捞，市场份额降至6.3%，虽仍居第一，但领先优势持续收窄。

行业整体呈现“两极分化”：高端市场客单价突破200元，占比从8%升至15%；平价市场（30元以下）占比达51.5%，成为主流。而中间价格带的品牌陷入“高不成低不就”的困境，海底捞98元左右的客单价，正处于这一竞争最激烈的区间。

四年间，火锅消费端发生深刻变化，Z世代成为主力（占比65%），消费需求从“吃饱吃好”转向“吃特色、吃体验、吃健康”，直接倒逼品牌调整策略。

最直观的变化是客单价结构性下行。《中国餐饮发展报告2025》显示，火锅人均消费从2022年的86.7元跌至2025年的77.1元，四年降幅达11%。即便是中高端品牌，也不得不加入“价格战”：凑凑三年客单价累计下降27元，海底捞推出59.9元畅吃的副牌“举高高”，试图覆盖价格敏感客群。

健康化需求则催生新的细分赛道。低脂汤底、植物基食材增速达35%，养生火锅、轻食火锅市场规模在2025年突破2088亿元，占行业总规模的25%。许府牛聚焦“牛肉专家”定位，精简SKU至40个，推出“山野秘境锅”系列，带动客单价微升；山缓缓山野火锅单月新开13家店，总门店数突破80家，成为细分赛道黑马。

场景创新也成为破局关键。“一人食”经济崛起，单人小火锅门店从3.2万家增至12.7万家，占比达23.6%；“火锅+茶饮”“火锅+剧本杀”等复合业态贡献行业增量的43%；社区店、夜宵主题店凭借低租金、高坪效优势，翻台率较传统门店提升10-20%。笨姐居民楼火锅将八成门店开进社区底商，80-150平米的店面实现成本与坪效的平衡，成为区域网红品牌。

存量竞争时代，供应链成为品牌的核心竞争力。四年间，火锅行业供应链从“简单配送”升级为“垂直整合+数字化赋能”，头部品牌与中小门店的差距持续拉大。

头部品牌纷纷加码供应链建设。巴奴构建第三代供应链体系，遵循“能冷鲜就不冷冻、能天然就不添加”原则，通过央厨定制化生产与干线运输资源整合，保障食材新鲜度的同时控制成本，计划在多省建设卫星仓，进一步巩固优势。许府牛联合顺丰、益海嘉里建成26个区域分仓，打造2小时冷链圈，食材复用率与物流效率大幅提升，食材成本压至行业低位。

海底捞则依托原有供应链基础，深化数字化改造。其上游原料基地直采比例从42%提升至68%，减少3-4层中间环节；引入液氮速冻技术与三段温控运输车，冻品解冻损耗降至1%以下。但相较于巴奴的“产品绑定供应链”策略，海底捞的供应链优势更多体现在规模效应，未能转化为差异化的产品竞争力。

预制菜的普及成为供应链升级的重要方向。火锅预制菜渗透率从18%升至45%，家庭火锅市场规模达1200亿元，高端雪花牛肉等品类通过锁鲜技术线上销售增长270%。逮虾记与豪渝、珮姐等品牌共建“制贩同盟”，开发特色虾滑产品，既避免同质化，又精简供应链链路。

张勇回归

1414天后，张勇重新兼任董事会主席与CEO，这不仅是管理层的简单更迭，更是海底捞应对行业困局的战略选择。资本市场的积极反应，本质上是对创始人“战略决断力”的期待——在职业经理人难以突破瓶颈的背景下，张勇需要用其对行业的深刻理解，带领海底捞开启“二次创业”。

张勇的回归，源于海底捞面临的增长、竞争与组织三重挑战，而这些挑战是职业经理人团队难以独自化解的。

增长瓶颈首当其冲。火锅主业增速放缓，2025年上半年同店销售额下降9.7%，顾客量减少约500万人次；新业务虽增速迅猛，但126家新品牌门店仅贡献2.9%的营收，短期内无法支撑整体增长。海外业务同样陷入“增收不增利”困境，特海国际2025年Q3营收2.14亿美元，同比增长7.8%，但归母净利润同比大降90.4%，汇率波动与本土化成本高企成为主要拖累。

竞争压力持续加剧。巴奴等品牌凭借产品主义与下沉策略，持续分流高端客群；平价市场被锅圈食汇、围辣小火锅等品牌抢占，三线及以下城市门店占比已达52.3%，海底捞在下沉市场的客单价（85-95元）缺乏性价比优势。同时，2024-2025年的“小便门”“餐具卫生问题”等负面事件，也损害了海底捞的品牌声誉，机构持股从25只降至5只，持股总数同比减少81.6%。

组织能力也亟待升级。海底捞现有1363家门店，加上14个新品牌，组织复杂度大幅提升。职业经理人团队在多品牌协同、智能化落地等方面的推进速度，未能匹配行业变化节奏。而张勇作为海底捞的“立法者”，其对组织、人才与KPI的把控能力，是职业经理人难以替代的——即便卸任CEO，他仍深度参与“红石榴计划”，主导重要岗位任命与激励制度设计。

回归后的张勇，面临的核心命题是“如何在存量市场中重构增长曲线”。结合行业趋势与海底捞的资源禀赋，“稳住主业、加速新业务、深化供应链”将成为其核心战略。

主业方面，需聚焦“效率提升与场景创新”。海底捞需进一步优化单店模型，将翻台率回升至4.5次/天以上，缩小与巴奴的差距；针对Z世代需求，升级菜品结构与服务场景，比如强化夜宵档、社区店布局，推出更多健康化、特色化锅底。同时，下沉市场需调整定价策略，通过性价比套餐与本地化菜品，抢占三线及以下城市的品质消费市场——这一市场的门店利润率已被巴奴证明具备潜力。

新业务方面，需从“数量孵化”转向“质量聚焦”。14个新品牌中，“焰请烤肉”“红石榴高端火锅”已展现盈利潜力，张勇可能会集中资源扶持2-3个核心品牌，通过供应链协同与数字化赋能，提升其营收占比至10%以上，形成第二增长曲线。外卖业务作为现有亮点，可依托“下饭菜”品牌进一步扩大规模，目标将外卖收入占比从4.5%提升至8%以上。

供应链与数字化需实现“从效率到价值”的转化。海底捞可借鉴巴奴的经验，将供应链优势与产品创新绑定，打造专属食材品类，形成差异化壁垒；加速智能中台落地，实现多品牌数据互通与人才共享，提升组织决策效率。海外业务则需放缓扩张节奏，聚焦东南亚、中东等盈利潜力较高的市场，深化本土化运营，解决“增收不增利”问题。

张勇的回归，也为餐饮行业乃至整个消费领域，抛出了关于“创始人价值与职业经理人边界”的命题。在行业增量时代，职业经理人可凭借精细化运营实现规模增长；但在存量博弈、行业重构的关键周期，创始人的战略眼光、决断力与品牌号召力，往往成为破局的核心变量。

这一点在餐饮行业已有先例。李宁创始人李宁回归后，带领品牌从低谷复苏；老乡鸡创始人束从轩始终掌控核心战略，推动品牌稳健扩张。对于海底捞而言，张勇的回归不仅是“救场”，更是要重新定义品牌的核心竞争力——在服务优势逐渐弱化的今天，如何将供应链、数字化能力转化为产品与体验优势，是其二次创业的关键。

但创始人回归并非万能解药。张勇需要平衡“权威决策”与“组织活力”，避免过度干预日常运营；同时，需正视行业趋势，摒弃过往的扩张思维，接受“慢增长、高质量”的发展节奏。此外，如何培养新一代管理团队，实现创始人与职业经理人的良性协同，将决定海底捞能否突破“创始人依赖症”，实现长期发展。

结语

张勇缺席的1414天，是海底捞从激进扩张到理性调整的四年，也是火锅行业从增量狂欢到存量绞杀的四年。这期间，行业的底层逻辑已发生改变：规模不再是核心竞争力，产品力、供应链效率与场景创新成为生存关键；单一品牌的天花板持续降低，多品牌、多场景协同成为增长方向。

张勇的回归，标志着海底捞进入二次创业阶段，也为行业注入了新的变量。他需要带领海底捞在“守住基本盘”与“突破舒适区”之间找到平衡——既要巩固供应链、服务等传统优势，又要快速响应消费变化，在产品创新与数字化转型上实现突破。

对于整个火锅行业而言，张勇的回归与海底捞的战略调整，将成为观察行业重构的重要样本。在6500亿的市场规模背后，是2.2万家新增门店与4.6万家闭店的残酷洗牌，只有那些扎根消费者需求、强化核心壁垒、找准差异化定位的品牌，才能在存量博弈中站稳脚跟。

1414天的缺席，让张勇错过了行业的狂欢与洗牌；而他的回归，恰逢行业重构的关键节点。海底捞能否在他的带领下复刻“李宁式”复苏，重新定义火锅行业的竞争规则，值得整个消费领域持续关注。