陶华碧“出山”老干妈重回巅峰，张勇仿效能“救”海底捞吗？

2019年，72岁的老干妈创始人陶华碧在品牌陷入品质争议、营收持续下滑的危机时刻被迫“出山”。如今六年过去，老干妈不仅口碑实现逆转，业绩也从低谷时期的42.01亿元，回升至2024年的53.91亿元，几乎追平历史峰值54.3亿元。

陶华碧的成功复出，似乎给同样身处经营困境的海底捞提供了一种参照。近日，原本已退居二线的海底捞创始人张勇，也宣布重回一线操盘，再度兼任董事会主席与CEO。

作为企业创始人，张勇选择在此时回归，无疑是希望能够力挽狂澜，带领海底捞走出困境，重现往日的辉煌。但今非昔比，无论是内部经营状况，还是外部竞争环境，均已发生深刻变化。这意味着张勇的回归之路注定将充满未知与挑战。

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重返“一线”五年，陶华碧让老干妈再回巅峰

对于1947年出生的陶华碧而言，“辣”不仅是舌尖上的味道，更是贯穿她创业历程的生命底色。她凭着一股亲尝辣椒、严控风味的执着，将“老干妈”打造成辣酱行业的标杆，也让“有华人的地方就有老干妈”从口号变为现实。

然而，这家企业的传承之路，却一度因接班人的决策偏离而遭遇危机。

2014年，老干妈再次创下辉煌，销售额从2013年的37.2亿元突破至40亿元。此时，67岁的陶华碧选择退休，将企业交给两个儿子李贵山和李秒行管理。原本期望年轻一代能带来新的突破，然而却是事与愿违。

为了追求更高利润，次子李妙行将核心原料从风味独特但价格较高的贵州辣椒，替换为每斤便宜2-3元的河南辣椒。此举虽在成本上，每年可节省近4亿元，但在消费者的舌尖上，却是一场味觉记忆的崩塌。

消费者纷纷吐槽“老干妈变味了”“老干妈味道不在”……

“变味”后所产生的结果也是立竿见影，2016年至2018年，老干妈营收连续三年下滑，从45.49亿跌至43.89亿元。

与此同时，虎邦、饭扫光等新兴品牌借助差异化定位与灵活营销，也开始蚕食其老干妈的市场份额。

于是，在内忧外患的双重挤压下，本已退休的陶华碧在2019年被迫再次回到一线。

陶华碧回归后的第一件事，便是“拨乱反正”。她果断停用河南辣椒，全面恢复贵州优质辣椒作为核心原料。

品质回归带来立竿见影的效果。2019年，老干妈营收重回50亿元以上；2020年，在“宅经济”与囤货需求助推下，更创下54.03亿元的历史营收峰值。

不过，此时的行业环境已然发生改变。中国调味品市场从“增量时代”进入了残酷的“存量博弈”阶段。

海天、李锦记等巨头加速全品类布局与渠道下沉，仲景、虎邦等新品牌则凭借场景细分与线上营销切入市场。叠加健康饮食趋势对高油盐产品的冲击，老干妈长期依赖的“价格标杆”与“口味垄断”优势逐渐削弱。

为应对挑战，老干妈于2022年进行调价（幅度约5%-15%），并加速拓展海外市场。目前其产品已销往全球160多个国家和地区，其中2023年海外营收增速达30%，成为支撑业绩回升的重要力量。

02

海底捞持续走下坡路，行业龙头地位不保

从简阳街头20平方米的小店到港交所千亿市值企业，海底捞的崛起曾是中国餐饮行业的神话。

1994年成立以来，张勇以“服务至上”为核心的差异化优势，通过“生日惊喜”“免费美甲”等创新服务、“师徒制”利益绑定机制，推动企业快速扩张，2018年上市后市值一度突破千亿港元，2019年人均消费达105.2元，成为火锅行业无可争议的龙头。但上市后的战略误判，让这家巨头陷入持续下行通道。

2020年6月，张勇对疫情影响判断不足，启动“抄底”拓店计划，将大量门店布局在三线及以下城市。

这一决策很快引发经营危机：门店密度过高导致客源分流，低线城市消费能力不及预期，叠加食材成本上涨，2021年海底捞出现成立以来首次年度巨亏，净亏损高达41.61亿元。

为应对危机，公司推出“啄木鸟计划”，关停300家左右经营不善的门店，张勇于2022年3月卸任CEO，将管理权交给职业经理人杨利娟。

杨利娟严格执行关停策略并启动“硬骨头计划”重开优质门店，2023年公司实现净利润44.95亿元，翻台率回升至3.8次/天，经营暂时企稳。

但稳定局面并未持续，2024年7月杨利娟辞任，苟轶群接棒CEO，核心任务转向精细化管理与多元化探索，推出“红石榴计划”孵化新品牌。

然而，多元化战略尚未形成规模效应，2025年上半年新品牌营收仅5.97亿元，占比虽提升至2.9%但体量有限；“以价换量”策略又压缩了盈利空间，人均消费降至97.5元，导致业绩再度承压。

四年三换CEO的背后，是海底捞战略定位的摇摆与管理体系的适配难题：杨利娟擅长运营止血，却难以推动战略突破；苟轶群聚焦数字化与多元化，却缺乏破局的战略魄力，职业经理人团队在复杂市场环境下难以平衡短期业绩与长期发展。

在这样的困境之下，创始人张勇决定重新回归。然而，三年多过去，海底捞面临的困境也已相当复杂。

内部层面，核心主业增长乏力，2025年上半年营收、净利润、翻台率同步下滑，门店运营效率亟待提升；“师徒制”等传统管理机制在规模化扩张后出现水土不服，组织活力下降。

外部层面，同质化竞争日趋激烈，巴奴以“毛肚+菌汤”的产品主义定位、怂火锅以年轻化场景体验分流客源，细分赛道龙头不断崛起。

更严峻的是，海底捞传统的“过度服务”模式吸引力减弱，消费者对性价比、健康化、场景化的需求迭代加速，而公司多元化探索尚处初级阶段，外卖业务与新品牌难以支撑整体业绩。

因此，张勇此次回归，不仅要修复主业盈利能力，还要重构品牌竞争力，同时培养年轻管理团队，其面临的挑战远比陶华碧更为艰巨。

03

火锅还是一门好生意吗？

尽管海底捞陷入经营困境，但从行业基本面来看，火锅依然是餐饮赛道的优质品类。

红餐产业研究院数据显示，2024年全国火锅市场规模达6175亿元，同比增长5.6%，高于餐饮行业整体增速，预计2025年将进一步增至6500亿元，市场空间持续扩容。

火锅品类具备标准化程度高、口味适应性强、社交属性突出等天然优势，消费人次始终保持旺盛，即便2024年人均消费从80多元降至70多元，门店日均流水仍保持稳定，证明行业需求韧性十足。

但不可否认的是，火锅行业的竞争逻辑已发生根本性变革，粗放式增长时代落幕，精细化、差异化竞争成为主流。

从竞争格局来看，行业集中度持续提升，前五大品牌市占率从2020年的12.8%升至2025年的18.5%，TOP10品牌占据70%营收份额，中小单体店因缺乏供应链与数字化能力加速出局，“强者恒强”格局凸显。

与此同时，细分赛道全面爆发，川渝火锅仍占主导地位但面临创新压力，酸汤火锅、山野火锅等地域特色品类快速崛起，鲜切牛肉火锅、猪杂火锅等以“鲜”为核心的细分赛道风靡市场，形成多点开花的竞争态势。

消费者需求的迭代是推动行业变革的核心动力。当前火锅消费呈现“求新、求鲜、追性价比、重体验”四大趋势。

年轻消费者热衷地域风味与创意口味，贵州酸汤火锅、云南酸菜牛肉火锅等借助互联网快速出圈；“鲜”成为核心消费诉求，明厨明档、现屠鲜切成为标配，鲜切牛肉自助火锅实现高速增长。

性价比导向明显，人均消费下行推动小火锅、自助火锅门店快速扩张，熊喵来了两年新增门店超200家，季季红火锅稳步增长；体验需求升级，消费者不再满足于单纯的用餐，而是追求精神价值与情绪价值，地摊火锅的松弛感、山野火锅的自然感、“火锅+KTV”的社交感成为新的竞争焦点。

此外，健康化诉求正在重构行业生态，“鲜”已超越“辣”成为调味品购买的核心考量，菌汤等低脂滋补锅底成为主流选择，辣味主导的格局逐渐消解，轻负担饮食趋势加速渗透。

在这样的行业背景下，头部品牌纷纷加速战略调整：巴奴以“品质火锅”定位实现差异化竞争，2024年市占率达3.1%；海底捞推出“红石榴计划”孵化14个餐饮品牌，外卖业务同比增长近60%；供应链企业如聚慧餐调通过技术创新实现地域风味标准化，助力品牌全国扩张。

这说明火锅依然是一门好生意，但玩法已彻底改变，唯有精准把握消费趋势、构建核心竞争力的品牌才能持续领跑。

04

创始人回归是解药，而非特效药

陶华碧与张勇的回归，勾勒出中国消费品牌在困境中的突围尝试。老干妈的成功逆袭，本质上是创始人坚守品质初心、聚焦核心优势的胜利——在品牌根基未被动摇的前提下，通过原料回归、渠道深耕、品质升级等精准举措，快速修复消费者信任，重回增长轨道。

这表明对传统消费品牌而言，创始人的核心价值在于坚守品牌基因与经营本质，抵御短期利益诱惑。

但海底捞的局面远比老干妈复杂。张勇面临的不仅是内部管理体系的修复，更是外部行业格局的重构：火锅赛道已从增量竞争进入存量博弈，消费者需求迭代速度远超调味品行业，多元化探索与主业升级的平衡难度极大。

创始人回归带来的战略连贯性与决策魄力，无疑将为海底捞注入新的动力，但其能否复制陶华碧的成功，仍需要时间验证。

商业实践反复证明，创始人回归是解药而非特效药。陶华碧的成功难以简单复制，张勇需要走出属于海底捞的破局之路。

对于餐饮行业而言，这场创始人的“二次创业”不仅关乎一家企业的命运，更将为行业提供规模化品牌转型的宝贵经验。

火锅行业6500亿元的市场规模依然诱人，但唯有真正理解消费者、坚守价值创造、持续迭代创新的品牌，才能在激烈竞争中站稳脚跟，这或许是陶华碧与张勇的回归带给整个行业的深刻启示。