以“公心”守底线，以“匠心”建生态，定义药学管理新坐标---专访江西省人民医院药学部童凌斐

童凌斐

嘉宾简介

童凌斐，江西省人民医院药学部副主任（主持工作）。从临床药学一线成长起来，现负责药学部整体管理工作。任职以来，围绕医院高质量发展要求，持续推进药学服务转型、合理用药管理、信息化建设、人才培养和学科建设等工作，努力推动药学工作从单一保障向临床服务、精细管理与学科发展协同并进。

访谈对象：江西省人民医院药学部童凌斐

主持人：临床药师网站长孙福生

写在前面

在现代医院管理体系中，药学部门早已不只是传统意义上的药品供应保障部门。合理用药管理、临床药学服务、信息化建设、学科发展与人才培养，正在成为药学管理的新课题。作为一名从临床一线走上管理岗位的药师，童凌斐在角色转换中不断形成自己的管理思路：既要抓关键指标，也不能偏离临床与患者；既要重视制度执行，也要关注团队成长；既要把事情做成，也要把药学价值真正做出来、讲出来。

访谈实录

主持人：从临床药学负责人走到药学部管理岗位，您觉得最大的变化是什么？

童凌斐：最大的变化，首先是站位变了，其次是看问题的方式变了。以前更多是聚焦专业和业务，把自己分内的临床药学工作做好；现在到了管理岗位，思考的重心就不能只放在某一个点上，而是要放到科室整体、团队协同、上下沟通和未来发展上。

面对一个人员较多、事务繁杂的科室，管理者不可能事事亲力亲为，所以既要懂得放权，也要抓住重点。哪些事情关系方向，哪些事情关系风险，哪些事情关系整体目标，必须始终心中有数，并在关键处做好把关、引导和统筹。

主持人：在担任药学部负责人后，您当前最关注、最看重的工作重点是什么？

童凌斐：这两年，我的工作重点一直比较清晰，就是首先把几项核心指标和重点任务抓牢抓实，比如集采完成率、药占比、次均药费、抗菌药物使用强度，以及医保、审计相关要求。这些不是简单的数字任务，而是医院管理中的硬要求，也是药学部门必须承担起来的责任。既然到了这个岗位，就要正视这些压力，把该完成的任务完成好，把该守住的底线守住。

但在我看来，真正的管理绝不能停留在“唯指标”层面。指标是必须完成的，可如果脱离了临床、脱离了患者，管理就容易失去应有的方向。作为从临床一线成长起来的药师，我始终更关注临床需求和患者获益，关注的是如何在政策约束、医疗质量和服务质量之间找到平衡。说到底，管理不是把某一个数字压到最低，而是建立起一个更有秩序、更有温度、也更可持续的运行生态。

主持人：从专业岗位转向管理岗位，这个适应过程是怎样的？您如何看待管理压力？

童凌斐：适应过程肯定有，而且最大的变化不只是岗位调整，更是责任边界和思维方式都变了。以前更多是把专业工作和具体任务做好；到了管理岗位后，要对科室整体运行负责，涉及药学、医保、审计、行风、安全等多个方面，压力也从过去相对具体的专业压力，转变为一种更综合、更持续的统筹压力。

对我来说，最关键的是先把管理链条和重点环节迅速摸清。包括采购流程、集采政策、医保规则、双通道管理等内容，都要尽快熟悉起来，把最关键、风险最高、最影响整体目标的工作先抓住。至于压力，我更倾向于坦然面对，既然走到这个岗位，就要把责任担起来，在压力中提升判断力、协调力和执行力，把它转化为推动自己成长的动力。

主持人：您如何理解医院药学服务的转型？为什么会持续强调临床药学的重要性？

童凌斐：我一直认为，医院药学服务的转型，核心是让药师的价值从单纯“保障供给”进一步走向“服务临床”。随着智慧化、信息化、人工智能不断发展，部分传统调剂类工作会被逐步替代，但药师真正不可替代的价值，恰恰体现在临床服务能力上，体现在能否凭借专业判断参与诊疗、解决问题、服务患者。

所以我始终强调“核心竞争力”。放到药学工作里，临床药学之所以重要，就在于它最能直接体现药师的专业作用。这些年，我们在绩效、平台、进修和外出交流等方面持续向临床药学倾斜，就是希望把导向树起来，让真正愿意做事、能够做事的人，在这个方向上获得更大的发展空间。

主持人：在团队建设和人才培养方面，您有哪些做法和想法？

童凌斐：我理解的团队建设，不只是“管人”，更重要的是“带人”和“给平台”。接手药学部后，我一直在思考两件事：一是怎么推进学科建设，二是怎么把大家的积极性真正调动起来。基于这个思路，我们设计了学科建设考核方案，把科研、科普、进修、岗位成长等内容纳入考核和激励体系，既给达到要求的人机会和平台，也通过制度形成必要的约束。

但我的目标不是让所有人走同一条路，而是让每个人都能找到适合自己的位置。有人适合临床，有人擅长科研，有人适合科普，也有人更适合后台支撑。管理者要做的，是让不同类型的人都能在科室里找到发展方向，把个人成长真正融入科室建设之中。

主持人：除了业务管理，您为什么也很重视科普和宣传阵地建设？

童凌斐：我觉得宣传阵地很重要。药师在医院里的话语权、社会公众对药师职业的认识，都还有很大的提升空间。很多工作如果只停留在内部完成，而没有表达、没有传播，它的专业价值就很难被外界真正看见。

所以我们建立了自己的公众号，希望有一个稳定发声、持续输出的平台。对我来说，这不仅是宣传工作，也是科室建设的一部分。一个科室如果没有自己的窗口，很多好的做法、好的成果、好的声音就很难走出去，而宣传阵地恰恰能让专业价值被看见、被理解、被认可。

主持人：您一直很重视信息化建设，在您看来，信息化对药学部意味着什么？

童凌斐：我一直很重视信息化建设，因为信息化不是简单的工具补充，而是药学管理的重要底座。我曾经打过一个比方：如果把药学部比作一个人，那么药品供应是躯干，临床药学服务和学科建设是左右臂，而信息化就是“神经系统”。这个比喻其实最能说明它的重要性。

管理不能只靠经验，也不能只靠零散表格。要把流程跑顺、把数据沉淀下来、把成果做成体系，就必须有系统支撑。这些年，我们在前置审方、住院药学监护、临床药学工作平台、集采管理等方面都做了很多探索。对我来说，信息化最大的价值，就是让管理有抓手、让工作可追溯、让成果能沉淀，也让很多事情真正走深走实。

主持人：在精准用药和临床药学实践方面，科室有哪些探索？

童凌斐：在精准用药方面，我们目前开展得比较多的是血药浓度监测和个体化用药指导。依托医院器官移植等优势学科，这方面有比较扎实的临床基础，也为随访管理、科研积累和临床干预提供了较好的支撑。

但我始终认为，精准用药不是单纯做检测或监测，而是要真正进入患者管理和临床决策。比如发现浓度异常后，能不能第一时间识别问题，能不能及时提出干预建议，能不能把检测结果真正转化为临床支持，这些才是药学价值最核心的体现。药学工作不能只停留在“做过了”，更要回答“做出了什么价值”。

主持人：对于青年药师、青年管理者，您最想分享的经验是什么？

童凌斐：如果让我给青年药师、青年管理者提一个最重要的提醒，我会说，首先要有公心，不要有私心。管理做到最后，比拼的往往不是技巧，而是底色。只有把集体发展、专业进步和团队建设放在前面，很多判断和选择才不会走偏。

我给自己定过几个词：敬畏、感恩、公心、自律、健身。它们看起来简单，但其实都是做管理的基本功。还有一点我特别想分享：不要总想着自己把所有事情都做完。管理者真正重要的，不是事必躬亲，而是做铺垫、做思考、做沟通、做协调，让团队逐渐形成共识、建立规则、产生合力，这样管理才能真正落地。

结语

临床药师到药学部负责人，童凌斐的转变，不只是岗位的变化，更是一种角色升级后的持续探索。无论是推动药学服务转型、加强信息化建设，还是重视团队培养、搭建宣传平台，他始终在回应同一个问题：药学管理的价值，最终应该落在哪里。

他的答案很明确——落在临床，落在患者，落在团队成长，也落在医院高质量发展的真实需要上。对一名青年药学管理者而言，这既是一条个人成长的路径，也为医院药学未来的发展提供了值得关注的实践方向。