西方讲“赛马”，东方要“相马”：这家中国企业的管理智慧让KPI不再冰冷

是人才，一定要拿成绩说话。但能拿出成绩的，或一时拿不出成绩的，就一定是人才？或就一定不是人才？这些都不是KPI考核能够回答的。它只能呈现被考评人现状的一个侧面，即便是至关重要的一个侧面，但终究只是一个侧面，而人才是由多个侧面组成的。与之对应，KPI是一个对应侧面的工具，360也只是一个对应另一个侧面的工具，而任何一个侧面，都不足以同时做到对人才既往的奖惩、对现在的激励，与对未来的判断。

作者：中外管理传媒 任慧媛 杨光 辛国奇

来源：摘编自中外管理出品《莱克电气的故事与哲理》

哲理的故事：

2024年10月刚过，和大多数企业一样，莱克电气的总裁办公室和人力资源部门也开始变得更加忙碌起来。他们除了要推动年终绩效考核、年终工作总结、下一年度经营目标和工作计划的制定与分解一类的工作之外，还有一项重头任务，那就是对莱克电气的全体员工进行全方位的年终盘点——“360KPI考核+评价考核”。这项任务，一做就是20年，年年如此。

而这，正是莱克作为年度评优、调薪、人才盘点、人才晋升、人才培养的重要依据。

大多数公司对管理人员进行考评，更倾向于参考KPI数据，因为KPI与管理人员的管理水平息息相关。没有突出的KPI业绩，管理水平就无从谈起。干得好就上，干不好就下。这就是所谓的“赛马”机制。

但对干部的考核，真的就是以结果论英雄这么简单吗？至少莱克电气董事长倪祖根对此是不以为然的。他认为：仅凭一个绩效考核数据，是难以对一个干部的价值得出科学合理的结论的，甚至得出的可能是一个错误的结论，在实施后不仅不能激发员工的潜能，反而造成管理团队的冲突与不稳定。

的确，在大多数公司，绩效往往就像一个“紧箍咒”，每个月或者每个季度都把员工拴得牢牢的。大家每天眼睛只盯着那些数字，一门心思往前走，心里打小算盘，生怕别人抢了自己的功劳，甚至为了业绩不择手段，以至于很容易让员工之间的关系变得紧张，更别谈团队合作了。

KPI决定论，最适用于西方文化下崇尚个人、淡化社交的美国企业，但对于更强调态度、过程、团队的东方企业，就不一定是完全合适的。

对此，倪祖根提出：不能唯绩效论，莱克不仅要“赛马”，也要能“相马”，二者同等重要。因为金无足赤，人无完人，而“赛马”通常只是反映表象的业绩，但对于管理潜能以及绩效背后的深层次原因无法反映出来。而“相马”，就是要用人所长，避其所短。公司要善于借助“相马”发现人的潜质，不拘一格用人才。

所以，倪祖根认为，在KPI考核的同时还应该加上360度全方位的素质评价考核。

2004年，莱克已经“十岁”。随着企业规模不断扩大，人员增多，莱克为了管理更加规范、客观、全面，就借鉴了在美国GE公司声名鹊起的360度考核评价机制。这一机制就像一面镜子，既可以照见干部及员工的综合优势与长处，也可以发现缺点与不足。

与市面上常用的360考核评价一样，莱克被考核者的信息来自被考核者关联的上级领导、直接领导、横向部门、下属及客户。不同的是，莱克根据公司自身的特点，将被考核者分为干部和员工两种。其中对干部的评价分为六个维度：领导力、目标与战略的制定和关键战略过程执行、客户意识、结果导向、自我发展和提高专业水平、支持员工的成长。其中，目标与战略的制定又根据不同的部门有不同的评价标准。对员工的评价相对简单一些，分为两个维度：工作态度和业务能力，其中不同的岗位，又有不同的业务能力评价标准。

另外，“兵无常势，水无常形”。在经济不稳定的大环境下，业绩管理也应具备灵活性。因为这不仅仅是为了追求业绩的增长，更是为了在市场变化中保持战略定力。在莱克的考核标准中还特意兼顾每年市场趋势的起伏以及竞争情况，结合内部的综合评价进行比较，不唯绩效论。比如通过数据分析发现某个部门的业绩下滑，公司会具体分析原因，是市场需求变化，是竞争对手策略调整还是内部管理问题，从而针对性进行考量与改进。

大约1个月时间，360考评结束，人力资源部与各部门一起将考评结果与KPI绩效相结合，再进行人才盘点。按优秀、优良、良好等不同的比例，将百分制转换成54321评价，再分成不同的人才潜力类型，进行奖励提拔，或者量才适用和优胜劣汰。

360度评价考核制度已经在莱克运行了20年。其最重要的价值其实已经不限于评价本身，而更在于对人才能力的开发。“赛马”与“相马”相结合，不唯绩效论，使莱克的人才潜力不断得到挖掘和释放，促进员工和干部的优胜劣汰更加公平、公正，起到了很好的激励作用，也达到了“造好人、用好人”的目的。

故事的哲理：

是人才，一定要拿成绩说话。但能拿出成绩的，或一时拿不出成绩的，就一定是人才？或就一定不是人才？这些都不是KPI考核能够回答的。它只能呈现被考评人现状的一个侧面，即便是至关重要的一个侧面，但终究只是一个侧面，而人才是由多个侧面组成的。与之对应，KPI是一个对应侧面的工具，360也只是一个对应另一个侧面的工具，而任何一个侧面，都不足以同时做到对人才既往的奖惩、对现在的激励，与对未来的判断。

因此，综合运用多种人才测评理念及工具，既客观地核，也主观地估，对于外部环境处于剧变、内部战略频繁应变、人际构成正值交接的中国企业而言，才是恰逢其时、适逢其需的。（杨光）