“野人先生”崔渐为：慢炖13年，快爆500天

在北京市丰台区一栋略显陈旧的办公楼里，野人先生的总部低调得有些出人意料。三位联合创始人常年挤在一张不到一平方米的办公桌前办公，墙上曾挂着记录北京自营门店销售额走势的巨大表格，上面绝大多数数字都是两到三位数的同比增幅，被划分成“特野、一野、二野……”。“运营门店就像打仗一样，”创始人崔渐为指着墙上那张已停更的表格解释道。
这幅场景，很难让人将它与那个迅速占领各大商场、将一支冰淇淋卖出28元乃至38元高价的意式手工Gelato品牌联系起来。就在刚刚过去的2024年与2025年，这个原名“野人牧坊”的品牌，以“当天现做，拒绝隔夜”为口号，在全国各大城市的核心商圈掀起了一场冰淇淋消费升级的浪潮。
截至2025年8月，野人先生全国签约门店数已突破1000家，覆盖全国140个城市，甚至已将触角伸向新加坡与越南胡志明市。窄门餐眼数据显示，野人先生门店数已位居中国冰淇淋品类第三位，仅次于DQ和波比艾斯，而曾经高高在上的哈根达斯在中国仅剩约320家门店，已被远远甩在身后。
这一切只用了短短20个月——2023年底野人先生开放加盟，当时门店仅有约100家。从100家到1000家，野人先生以一种近乎野蛮的速度，撕开了中国高端冰淇淋市场的口子。
但速度的另一面，永远是阴影。
一、从北大MBA到冰淇淋“野人”：一个理想主义者的觉醒
2006年前后，崔渐为还在意大利一家投资机构做基金投资，参与一个Gelato家族企业的收购项目。他惊讶地发现一个现象：意大利有4万多家冰淇淋店，但主流都是单店模式，几乎没有真正意义上的连锁品牌。与此同时，他注意到星巴克如何将意大利的咖啡文化标准化、连锁化，做成了全球生意。
一个念头在他脑中生根发芽：为什么Gelato不能复制这个路径？
用巴菲特的“滚雪球”理论来分析，这个赛道符合所有要素：足够长的坡道，足够厚、足够黏的雪。
但真正让他下定决心的，是一次与意大利Gelato大师安吉罗·贝尔杰拉诺的相遇。彼时的崔渐为已是北大光华管理学院的MBA毕业生，在北京的金融圈拿着令人艳羡的百万年薪。这位带着浓厚山西口音的年轻人，骨子里却埋藏着另一个自己——山西农村多子女家庭出身，兄弟姐妹七个，全靠父亲一个人的工资养活。极度物质匮乏的童年没有让他变成一个只盯着钱的人，反而让他拥有了一种异于常人的韧劲和忍耐力。
“我小时候比现在苦多了，现在都算享福了，家里的价值观也是吃苦在先。”
32岁那年，他给自己改了一个新名字——“渐为”，寓意“渐渐有所作为”。并暗下决心，“一生做好一件事，打造极致冰淇淋”，这句话至今仍是他的微信签名。
2011年，他放弃百万年薪，在北京五道口开设了第一家门店，取名“鲜果会”，主打用新鲜水果制作的软冰淇淋。彼时的他可能并未意识到，这条路将远比想象中漫长。
但与大多数白手起家的创业者不同，崔渐为从一开始就展露出了超乎寻常的组织能力。他很早就明确了不做“夫妻老婆店”的定位：“创业模式没有什么对错之分，但我想做长远事业，需要很多伙伴参与。夫妻档容易让人觉得是家族生意，而不是团队事业。”
为此，他搭建了一个堪称“顶配”的创始团队：他的北大MBA同学余学清担任CEO，负责供应链和运营管理；人大商学院校友姜博负责财务法务以及加盟体系建设。三人共用一间办公室，早年间每人只拿1万元的月薪，稳扎稳打。
这就是野人先生的起点——一个理想主义者，带着一个北大MBA铁三角，准备在中国做出一件意大利人都没做成的事。
二、“慢即是快”的悖论：为了做冰淇淋，先花十年养牛
野人先生的扩张故事听起来极具戏剧性：2023年开放加盟，2024年一年内开了300多家店，2025年前8个月又开出600多家，到9月底门店数超过1000家。
但这并非一场意外，而是一场“蓄谋已久”的增长——是13年供应链深耕后的厚积薄发。
在野人先生的商业逻辑中，最核心的矛盾就是“时间”。
崔渐为曾坦言：“时间的敌人是冰淇淋，也是每一个创业者的敌人。”意式Gelato与普通工业冰淇淋最大的区别就在于新鲜度。传统工业冰淇淋保质期可达两年，但Gelato讲究门店现做、流通快，一般1到3天就要周转完毕，新鲜度是其最大的卖点，也是最大的命门。
为了做出一支真正“新鲜”的冰淇淋，崔渐为选择了一条最笨的路——自建牧场。
“当时，市面上的牛奶不能令人满意，于是我们迫不得已自建牧场。”对养牛一窍不通的他，花了两年时间说服一位中国农业大学的养牛专家加入团队，共同解决供应链源头的难题。他甚至建立了自己的牛奶杀菌工厂，确保自家牧场产出的牛奶在2小时内完成巴氏杀菌并配送到店。
设备同样是个痛点。早期一套意大利进口的冰淇淋设备售价约50万元，以这样的成本很难实现大规模开店。于是崔渐为又开始死磕设备国产化，最终将单台成本压至五六万元，仅为原来的十分之一。
这种“重资产”模式，让野人先生在无形中挖出了一条极深的护城河。崔渐为将自己的商业模式概括为“前端喜茶，后端蜜雪冰城”——前端讲调性、讲用户体验，走中高端路线；后端则像蜜雪冰城一样做扎实的供应链建设，掌握奶源、自建工厂、自主研发设备。
在他看来，餐饮企业殊途同归，品牌加供应链就是壁垒。
这一切，都在暗中为后来的千店狂奔铺设轨道。崔渐为后来在复盘时说得直白：“在创业十周年的内部演讲中，我的标题是：我们的事业和扩展方式——冰淇淋界的星巴克。”
三、价格屠夫的双面：把Gelato价格打下来，还是做“冰淇淋刺客”？
在消费降级成为主旋律的当下，野人先生28元一支的冰淇淋定价，始终是一道绕不过去的坎。
崔渐为对此有自己的一套解释体系。他的核心逻辑是——用每克单价说话：“行业里80克Gelato卖三四十块钱，我们130克才卖28块，算下来每克单价直接腰斩。”
按照这个算法，野人先生的每克单价约为0.22元，而传统高端Gelato品牌Venchi等每克价格可达0.5-0.6元，哈根达斯的每克价格也在0.4元以上。从这个角度看，野人先生确实把Gelato的高价门槛拉低了一大截。
但问题在于，消费者并不会带着计算器去对比每克单价。在他们的直观感受里，花近30元买一支冰淇淋，无论如何都算不上便宜。尤其艾媒咨询披露的2025年3月数据显示，93.1%的消费者只能接受价格低于20元的冰淇淋，仅6.9%的消费者可接受价格高于20元的冰淇淋，野人先生的定价策略显得格外冒险。
更何况，曾经同样定位高端的钟薛高、哈根达斯、茅台冰淇淋等品牌，近年纷纷陷入困境。钟薛高迎来破产清算，通用磨坊正考虑数亿美元出售哈根达斯中国门店业务，联合利华则将旗下梦龙、可爱多等冰淇淋业务拆分独立。
面对这些前车之鉴，崔渐为的态度很明确。他认为哈根达斯的问题“并非价格，而是缺乏创新，以及未能适应或实现本地化”。而野人先生通过持续推出五常大米、羽衣甘蓝青苹果酸奶、山楂等中式口味，正在走出自己的本土化路线。
但另一个隐藏的问题同样棘手：高端Gelato门店极度依赖线下商场的客流，而消费者在中高端商场的购买力本身就在收紧。有消费者在小红书上直言：“30块买一支冰淇淋，现在的我做不到。”
四、千店魔咒：预制争议与“当天现做”的悖论
如果说价格争议还可以通过“每克单价”的话术来化解，那么关于产品新鲜度的质疑，则直接动摇了野人先生最核心的立身之本。
2025年9月，一场关于“预制冰淇淋”的风波将野人先生推上风口浪尖。有消费者在社交平台上曝光，野人先生门店使用的是保质期长达6个月的冷冻奶浆原料包，并质疑其宣传的“当天现做”水分太大。
一时间，“野人先生是预制冰淇淋”的标签在网络上迅速蔓延。批评者认为，所谓“现制”不过是将半成品从机器挤出的最后一步，与消费者想象中的“从新鲜牛奶和水果现做”相去甚远。
崔渐为很快做出了回应。他解释称，野人先生的模式是“中央工厂预处理+门店终端制作”的协同：“中央工厂将巴氏杀菌后的鲜牛乳制成冷冻奶浆，通过冷链配送至门店，店员需现场进行缓化解冻，再加入新鲜水果、坚果等配料，通过专用冰淇淋机极速凝冻完成从浆料到冰淇淋的制作。”
他还用了一个有力的类比：“每个餐厅不可能没有冷冻的原料，冷冻的奶浆客观上比奶粉、植脂末、常温奶浆等原料的营养物质更丰富健康。”关于保质期，他强调冷冻奶浆虽然标注保质期半年，但实际周转周期不足一个月。
“我们在门店其实一直在宣传现制，员工现场给水果削皮、焖米饭，冰淇淋出锅时间表都写在大屏幕上了，我们尽可能在门店向顾客展示野人先生的现做模式，包括‘分时段售卖、只做几个单品’也正是由于门店现做这一模式。”
这番解释在逻辑上站得住脚——几乎所有连锁餐饮品牌都有中央厨房和预处理环节，要求完全从零开始现做在商业上并不现实。但问题在于，野人先生的品牌形象与“当天现做、拒绝隔夜”的承诺绑定得太紧了。当消费者发现奶浆是冷冻配送而非现场制作时，“人设崩塌”的观感远比逻辑上的合理性来得强烈。
这场“预制风波”折射出一个更深层的商业悖论：当你靠“极致新鲜”的品牌故事吸引用户时，你的供应链运作方式就必须能够经受住显微镜级别的审视。而扩张速度越快，这种审视的压力就越大。
事实上，野人先生对品控并非没有意识。他们建立了一套“天网”稽查系统，通过飞书搭建AI巡检路线规划专家，自动生成稽查路线报告。稽核专员到店后，用手机随时拍、随时录、随时上报，数据实时同步云端。发现问题后，系统会自动派单给店长，超时未处理则会自动上报至区域和总部，形成管理闭环。
门店关门前需在摄像头下展示剩余库存销毁情况，举报违规奖励1000元，这套体系耗时半年多才实现全面推广。他们还公开承诺：如果顾客买到隔夜产品，直接奖励1000元。
但这些措施在“预制风波”面前，显得有些无力。因为争议的核心不在于门店是否执行标准，而在于品牌对“现制”的定义本身——这关乎的是消费者预期管理的问题。
五、零融资的孤勇：与资本赛跑的慢生意
在消费投资最为火爆的几年里，大量新消费品牌靠烧钱换增长，用一轮又一轮的融资堆高估值，最终却往往留下一地鸡毛。野人先生是这条赛道上罕见的“异类”。
崔渐为曾透露，野人先生从创业至今从未对外融资，也始终没有IPO的规划和时间表。他对此的解释很直白：“在我们啥也不是的时候，就有许多做消费投资的机构想来投资，如果我早期拿了，那现在就是灾难。”
所谓的“灾难”，指的是资本对短期增长的压力可能会逼迫品牌牺牲产品品质、降低加盟商标准、为了开店而开店——而这些都是崔渐为最不愿意看到的。
2025年8月，一则野人先生在BOSS直聘招聘财务审计（港股IPO方向）的消息引发市场热议，外界纷纷猜测这个“零融资”品牌终于要上市了。但崔渐为很快明确否认：“野人先生还很弱小，完全没有IPO的规划和具体时间表。另外，野人先生从来不设开店数量的目标，只想踏实开好每家店，追求自然而然的可持续发展。”
他甚至还补充了一句颇具理想主义色彩的话：“我们距离上市差太远了，上市都需要5000家起步，我们现在才几百家。”
这种对资本的克制态度，与野人先生加盟模式下的激进扩张形成了一种微妙的张力。在品牌端，他拒绝资本；在加盟端，他又需要大量的加盟商来推动规模增长。如何在这两者之间找到平衡点，将决定野人先生能否在长期主义的道路上走得更远。
从目前的筛选机制来看，崔渐为试图用高门槛来对冲快速扩张的风险。野人先生对加盟商的筛选极为严苛：需经过网筛、履历排查、验资及创始人面试三大环节，其中创始人面试通过率仅为50%。他们优先考虑霸王茶姬、喜茶、1点点等茶饮品牌的加盟商，并设置了“3年5店”的高门槛。选址上，野人先生倾向于将门店开在购物中心一层喜茶等茶饮品牌的隔壁。
这套筛选机制确实带来了漂亮的初期数据——据称加盟商实现了“0亏损、0闭店”，投资回报周期控制在一年半内。但需要注意，这些数据都发生在野人先生品牌势能最强的上升期。当门店数突破千店、品牌新鲜感开始稀释后，加盟商的实际盈利情况是否还能维持这个水平，仍然是需要持续观察的问题。
崔渐为的底线是：“哪怕未来行业红利期结束、销售额下降，野人先生依然是一家值得加盟商投资的门店。”他希望加盟商以10年周期来开店。这句话究竟会成为一句长期主义的宣言，还是最终被现实打脸，时间会给出答案。
六、抖音时代的“野人”营销：从线下排队到线上爆单
如果说供应链是野人先生的“里子”，那么抖音就是他们最锋利的“面子”。
2025年五一假期，野人先生创造了一个冰淇淋行业的营销纪录。其抖音直播间单场直播线上累计曝光突破2700万，单场销售额超1900万元，斩获全国本地商家销量榜总榜第一。线下门店排起长龙，逛街的人手一支野人冰淇淋成为社交媒体上的现象级画面。
这并不是一次偶然的爆发，而是一场精心策划的“节点营销战”。
早在五一活动开始前两个月，野人先生就启动了抖音达人的探店短视频铺排，进行流量蓄水。4月下旬，品牌在多平台上架“0.1元秒杀兑换券”活动——消费者领券后可在五一当天到店兑换一支冰淇淋，未领券的消费者当天也可享受“买一送一”。
这套打法精准踩中了抖音生活服务的流量红利。五一期间，“来野人先生吃夏天第一支冰淇淋”话题在抖音平台的播放量超过1500万次，“野人先生”词条全网曝光超3.1亿次。野人先生在暑期活动中单场直播GMV多次超千万，甚至登上抖音团购全国日榜TOP1。
“用户在哪里，品牌就在哪里。和用户在一起，我们通过抖音很好地表达、传播、形成了这个品牌。”崔渐为对抖音的定位不是单纯的卖货渠道，而是品牌表达的放大器。
这种线上线下联动的打法，让野人先生在2025年夏天真正意义上“出圈”了。在此之前，它更多被视为一个北京起家的区域性品牌；而经过抖音生活服务的数次大促之后，它成为了一个全国性的网红现象。
但这种流量狂欢也带来了一个隐含风险：当消费者拿着抖音团购券以折扣价购买冰淇淋时，他们对品牌的定价体系会如何认知？长期依赖折扣促销是否会拉低品牌价值？在消费理性回归的大环境下，流量依赖的脆弱性始终是一把悬在头顶的达摩克利斯之剑。
七、万亿赛道上的“孤勇者”：野心与现实的裂谷
野人先生的高速增长，踩准了一个关键的时代节奏——新茶饮十年发展培养了中国消费者在商场边走边喝、边走边吃的消费习惯。崔渐为甚至将2024年定义为“冰淇淋元年”，试图复制喜茶2012年开启新茶饮时代的成功路径。
从宏观数据来看，这个判断并非空穴来风。2024年中国冰淇淋行业市场规模达1835亿元，预计2030年将突破2334亿元。其中工业化冰淇淋占据超过1500亿元但增长乏力，而现制冰淇淋门店正呈现爆发态势——2024年DQ开店约500家，波比艾斯600多家，野人先生400家。
但看似风光的市场增量背后，是几个不容忽视的严峻挑战。
季节性是第一道难关。冰淇淋是一门天然的“夏天生意”。尽管野人先生试图通过推出热饮、蛋糕等产品来平抑淡旺季，但核心产品Gelato的销售曲线仍然高度依赖气温。当门店数突破千家，进入冬季后的运营成本压力将呈指数级放大。
品类单一是第二道难关。与茶饮品牌可以不断推出新品、迭代SKU不同，冰淇淋的产品创新空间相对有限。当消费者尝遍开心果、五常大米、羽衣甘蓝等特色口味后，品牌的复购动力将从哪里来？凌雁管理咨询首席咨询师林岳对此直言不讳：“野人先生还要解决很多问题，比如品类单一、品牌影响力不够、淡季如何增长等，这些都是在扩张的同时需要一并思考的。”
竞争加剧是第三道难关。在野人先生身后，DQ仍保持着超1700家的门店规模，波比艾斯也在加速扩张。更重要的是，当Gelato赛道被证明可行后，势必会有更多玩家涌入。新茶饮品牌本身就是潜在的跨界竞争者——它们拥有成熟的供应链、庞大的门店网络和忠实的用户群体。
千店管理是第四道难关，也可能是最致命的一道。当一个品牌门店数突破1000家，加盟店比例超过80%时，品控的统一性将面临极限挑战。任何一家门店的服务失误或产品问题，都可能通过社交媒体迅速发酵，对品牌造成不可逆的伤害。野人先生对加盟商的筛选机制固然严苛，但在绝对的数量面前，管理的边际效应终将递减。
尾声：野人的野望
在2025年的一场餐饮大会上，崔渐为对着数百名从业者说了一段野心勃勃的话：“我们希望通过十年时间，把现制冰淇淋变成主流消费形式。相信现制冰淇淋的滔天大浪将在未来十年涌起。”
说这话时，他穿着印有“Pragmatic Romanticism（务实浪漫主义）”字样的黑色T恤。
这四个字，或许正是理解野人先生的关键。在商业上，它是务实的——自建牧场、自主研发设备、搭建数字化稽查体系，用13年的“慢功夫”构建起品牌+供应链的复合壁垒。但在品牌精神上，它又是浪漫的——一个北大MBA放弃百万年薪，在山西农村少年逆袭故事的外壳下，包裹着一个“让中国人吃上新鲜健康冰淇淋”的理想主义内核。
这种“务实浪漫主义”能支撑野人先生走多远，还是一个开放性问题。
2024年更名为“野人先生”时，品牌的口号从“开心果是一绝，牧场鲜奶茶必喝”改为“当天现做，拒绝隔夜”。这八个字既是承诺，也是枷锁。承诺兑现了，它就是最强的品牌资产；承诺失守了，它就是最先崩塌的多米诺骨牌。
崔渐为身上，似乎始终住着两个人。一个是从山西农村走出的务实少年，坚信“吃苦在先”，愿意花13年养牛；另一个是从北大MBA走出的野心家，梦想着复制星巴克，把现制冰淇淋做成一门千亿规模的生意。这两股力量，正在以惊人的速度将野人先生推向更远的远方。
“运营门店就像打仗一样。”在北京市丰台区那间略显陈旧的办公室里，崔渐为指着墙上曾记录北京自营门店销售数据的表格，说了这样一句话。
在如今的野人先生版图上，140个城市的1000多家门店，就是他的1000多个战场。这场仗，他已经打了15年。而他最大的敌人，从来不是哈根达斯，也不是DQ——而是时间，和那个在理想与商业之间走钢丝的自己。
来源：艾媒咨询、窄门餐眼、抖音生活服务、企业公开访谈及综合新闻报道。