山东
当年国家搞股份制银行改革，就是想放几条“鲶鱼”进来，把一潭死水的银行业搅活。打破垄断，引入竞争，目标是办出真正服务民营、外资这些新经济力量的银行。几十年过去了，理想照进现实，这些股份行还是那股新鲜生猛的样子吗？
最近有人仔细研究了十二家主要股份行高管的“出身”。他们翻看了各家银行董事长、行长的履历，特别留意他们是否在工、农、中、建这些国有大行担任过要职。这份背景可不只是简历上的几行字，它意味着背后一整套的经营传统、思维模式，甚至盘根错节的人脉资源，能立刻在新岗位上发挥作用。
于是就有了一个有趣的指标，叫“类国有大行率”。简单说，就是高管里有国有大行背景的人，他们的累计任职时间占所有高管总时间的比例。这个比率越高，大概说明这家银行的做事风格、经营气质越像国有大行；比率越低，则可能还保留着自己独特的“野路子”，更灵活一些。
排名结果出来，挺有意思。平安银行以16.7%的比例垫底，招商银行17.3%、兴业银行20%紧随其后，可以说是“个性三人组”。另一头，渤海银行比例高达50%，独占鳌头，浦发银行46.3%、光大银行40.6%也不低，构成了“类国有化”的第一梯队。十二家银行平均线在30%，上下半区界限分明。
这数据像一面镜子，照出了一些让人意外的景象。比如一直以“民营银行”自居的民生银行，比例也有30.8%，滑入了下半区，靠近国有大行风格，这让不少人感到意外。再看整体趋势，前七家银行比例爬升平缓，各有各的调性；后五家则陡然升高，越来越向“老大哥”们看齐。
这背后引出一个实在的问题。国有大行固然稳健，家底也厚，但如果股份行一味模仿，丢掉了自己的特色，路会不会越走越窄？你没有国有大行那么多网点，政策支持和资金成本也不占优，却学着人家一样的打法，这生意怎么做赢呢？
更细地看，行长和董事长的背景影响还不一样。行长主抓日常经营，他的出身往往直接决定了银行日常的“味道”。渤海银行的三任行长全部来自国有大行，光大、浦发的行长背景比例也超过70%。巧合的是，这几家近年的经营表现，市场评价确实面临不少挑战。反过来看平安、广发、华夏，行长背景更“本土”，经营上也显得更敢闯敢试一些。
董事长管的是战略方向，这一块的“国有化”程度反而低很多。招商、恒丰、渤海三家的董事长完全没有大行背景，战略上完全自己掌舵。而像广发、中信、华夏的董事长，有大行经历的占比超过三成，他们制定战略时，难免会带上一些“大行视角”。
最有意思的是“近因效应”，也就是现任领导的影响最大，也预示着未来的趋势。眼下，招商、中信、华夏、浙商这四家，董事长和行长都没有大行背景，“自主性”最强。而浦发、民生则是“两长”皆备，风格可能最接近国有体系。剩下的大多数，是行长有背景、董事长没有，这种“混合搭配”会产生怎样的化学反应，值得观察。
特别值得一提的是，招商、中信、华夏、兴业这四家，行长完全是自己内部培养起来的“子弟兵”，平安的董事长也是集团内部成长起来的。这种内生力量，往往对自家文化认同最深，也可能更执着于探索差异化的道路。
回头再看看设立股份行的初心。“打破垄断、引入竞争”的目标，部分算是实现了，竞争格局确实形成了。但在“倒逼改革”、形成多层次竞争体系这方面，部分股份行在高管背景和经营思路上向国有大行靠拢，这算是一种无形的“倒退”，还是一种自然的“融合”？真的很难简单下结论。
或许，问题的关键不在于背景本身，而在于有没有消化和超越背景的能力。吸收国有大行的风控与稳健，同时保持股份行的灵活与创新，在两者之间找到最佳平衡点，那才是真本事。否则，失去了自己特色的股份行，在金融深水区里，恐怕会越来越找不到自己的位置。说到底，银行的竞争，终究是战略和特色的竞争，而不是出身的竞赛。
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