“礼崩乐坏”之后，大疆创始人汪韬更懂慢以致远

文｜段泽钰

编｜郭梦仪

4月16日晚上八点，大疆pocket 4正式发售，多个平台秒空，现货溢价接近600元。

这是大疆在20周年之际发布的重磅新品，市场用真金白银投出了信任票。

爆款之后是业绩的提升。近几年，大疆的销量还在一路狂奔：2025年销售额突破800亿，2026年有望突破千亿。

而就在pocket 4发售前一周，大疆创始人汪滔在“消失”10年后，又一次接受了媒体采访。

他承认，曾经的自己太想赢，承认自己不会管理。为了不让树倒下，他花了近十年的时间修剪根茎——重组体系、统一规则、将用户体验放在产品决策重要位置。

有意思的是，十年前，他说“世界蠢得不可思议”，那时的他只相信产品够牛就行。这种偏执让大疆成为全球消费级无人机领域绝对的霸主，也让公司内部长出了腐败的根芽。

但在十年后，大疆即将进入千亿销量之际，他补上了后半句“我也是”。

那个“我”字是毒药

“世界蠢得不可思议”的下半句，汪滔花了十年才补上。

2016年，大疆正值巅峰。全球消费级无人机市占率超70%，营收从2015年的59.8亿元飙升至97.8亿元，逼近百亿大关。

在中高端价位（1500元以上），大疆无论是销量还是利润都占据了90%以上。媒体评价说：“大疆就是无人机界的苹果”。

那时的汪滔，眼里只有产品。

他很少参加公众活动，甚至多次缺席了大疆最重要的产品发布会。而是将一门心思投入到产品细节上，对一颗螺丝拧到什么松紧程度都有严格规定。

也就是在这一年，大疆先后发布了王牌消费级无人机Phantom 4和折叠无人机Mavic Pro。前者巩固了大疆的行业领先地位，后者订单量超六位数，一机难求。

但这种偏执，也让公司内部埋下隐患。

2019年，一场震惊行业的腐败案爆发。当时大疆的研发团队具有很大的决策权，采购环节滋生腐败，部门之间各自为政。

调查发现，大量材料的采购价比行业公允价高出了25%左右。这场腐败让大疆损失了超过10亿元，45名员工被处理，另有29人被开除。

更惨的是人才流失。19年至20年，大疆的一批早期研发骨干离职创业。

汪滔用“礼崩乐坏”“到处都是山头”“藩属国”，来形容那时的公司。“做产品难度是1分，做管理是10分。我们用了半条命去补课。”

他坦言，当年的自己只沉迷做产品，忽视了组织的监督、规则和文化建设。

“人被一点成绩过度膨胀，就会上瘾，那个‘我’字是毒药。”

2025年，大疆的销售额大概率突破1000亿，而从百亿到千亿是企业的关键分水岭。

汪滔在沉默十年后，选择在这个节点开口：“我一直在蜕变，像软壳蟹，如今脱壳完成，是时候出来刷新认知了。”

十年后，汪滔补上了十年前那句话的后半句：”世界蠢得不可思议，我也是。”

这份改变，最终落在了产品上。

产品如何说话？

大疆在消费级无人机领域的地位，用“珠穆朗玛峰”来形容豪不夸张。其在全球的市占率长期维持在70%以上，短时间内没有一家公司能撼动。

但珠穆朗玛峰的山脚下，从不缺少攀登者。按照汪滔的说法，大疆的几十条业务线对面，都有成熟的竞争对手。

以影石为例，这家由大疆前员工创立的企业，在早期深耕全景相机，在全球占据超60%的市场份额。2025年，影石正式宣布进军无人机市场，直接攻入大疆腹地。

早年的汪滔信奉一条准则：要么不做，要做就做全世界都没有的东西。

这种近乎偏执的追求，让大疆第一代无人机成为行业奇迹，也让后来的产品线背上了“挤牙膏式创新”的质疑。

于是，他转换了思路，从“为了创新而颠覆”转向了“做真正有用户价值的产品”。

这场转变的第一个标志性成果，是2023年发布的Osmo Pocket 3。

这款产品的亮点在于，在大疆五年前开创的云台相机赛道里，做了一次从里到外的全面升级：2英寸OLED触摸屏、续航140分钟、全像素激素对焦......每一处升级都打在用户的心坎儿上。

而市场给出的回应，连大疆自己都没想到。

据雷锋网报道，在Pocket 3发布前，内部最初预期只卖出30到40万台，结果2024年全年销量突破500万台，截至2025年第三季度，该产品全球累计销量破千万。

更难得的是，这款产品让大疆的女性用户占比首次突破50%。产品长期缺货，第三方渠道溢价超过30%，被网友们戏称为“电子茅台”。

有了Pocket 3的验证，两年后，汪滔将同样的逻辑延续到了Pocket 4上。

2026年4月16日，Osmo Pocket 4正式发售。标准版售价2999元，全能版3799元。

（图源：大疆官网）

该产品没有强行塞进所谓的“黑科技”，研发团队保留了1英寸传感器，将动态范围提升至14档，视频规格推至4K/240fps，并内置了107GB存储空间，电池的容量也比前一代更大。

升级后整机重量190.5克，比Pocket 3重了十几克，但实际握持感几乎没差别，便携性完全没打折扣。

大疆内部对这款产品的定义也很明确：精准解决画质、轻便、存储、续航四个痛点，每一个痛点都来自大量用户的真实反馈。

市场给出了热烈的回应：正式发售后，多个电商平台出现“秒空”。发售一小时内，得物APP上的现货价格一路上扬，最高曾冲至3528元，较2999元的官方价溢价近600元。

（图源：得物APP）

刀刀割痛点，而非革命。同样的逻辑也体现在其他产品上。

2025年7月31日，大疆推出了首款全景相机Osmo 360，产品定价2999元起。入局该领域时，市场已经有成熟的竞争对手。

大疆没有试图用颠覆性的技术去碾压对手，而是选择将自己积累的影像处理、拼接算法、高密度小型化硬件设计等核心技术迁移过来，同时延续了一贯高性价比策略。

结果是不到三个月的时间里，Osmo 360在中国电商渠道拿下49%的市场份额，全球市场份额达到43%。虽然这个市场份额有争议，但拿下一部分市场是不争的事实。

一个新手，用一款产品，就改写了整个全景相机市场的格局。

不仅如此，大疆还把无人机能力平移到扫地机器人和E-bike这些新赛道。这些品类的体量适中，又与大疆的感知、导航、控制技术高度契合。

Pocket 4的秒空，Osmo 360的逆袭，扫地机器人的跨界......这些产品层面的变化背后，是汪滔用了十年时间完成的心态调整和管理补课。

他放下了“我要赢”的执念，学会了如何让一个组织健康运转。内功修炼完毕，市场自然会给出答案。

大疆的今天

数据的反馈是最直观的。

久谦咨询的报告显示，2025年，大疆在全球手持智能影像设备市场拿下55%的份额，收入排名第一，市占率是第二名（30%）的近两倍。

这些数字不是凭空而来的。

在采访中，汪滔将公司比作一棵天然会走向混乱的大树：叶片是不断拓展的产品线，大树的根茎就是管理系统。叶片长得太快，根茎就会超负荷，整棵树就随时会坍塌。

为了阻止这种混乱，汪滔花了近十年时间修建根茎，把这个过程称为“熵减修行”。

修建的成果，体现在了Pocket 4的研发逻辑上。

过去，汪滔对产品的最终决定权几乎不容挑战，一个方案不满意就推倒重来。

如今，研发团队先在前期做了大量的用户调研，针对画质、轻便、续航、储存这四个核心痛点进行升级。

市场给出的秒空和高溢价，验证了这套决策机制的合理性。

汪滔把这套机制，总结为“管理的第一宇宙速度”。

通俗来讲，CEO只需牢牢把握战略方向与文化根基，其他事务放手让团队去做。一个公司如果能源源不断地培养出管理人才，自己够用还能往外送，那这套机制就算真正成熟了。

这套理念的落地，靠的是汪滔过去十年来对组织体系的重构。

腐败滋生的空间被压缩，大量物料的成本回归正常水平，用统一的规则取代了过去了藩镇割据。大疆从一个靠偏执技术驱动的公司，变成了一家靠制度和规则运转的成熟组织。

这背后，离不开一个关键因素——人。

汪滔接受了外界对大疆是“黄埔军校”这样的言论。在激励制度上，他的态度很直接：“钱肯定要到位，脱离钱谈激励都是PUA。”

因此，大疆建立了一套成熟的产品方法论体系和系统化的人才培养机制，从大疆出走的一批又一批创业者，已成为中国科创圈的重要力量。

这种人才外溢，反过来又为大疆的生态注入了新的活力。

大疆通过内部孵化与外部投资并行的方式，与离职员工和外部团队形成了深度绑定。

大疆的对外投资涉及无人机上下游、AR、芯片、生物医疗等多个领域，累计至少12家公司。去年，大疆还投资了消费级3D打印企业智能派。

不仅如此，大疆还持续支持“大疆系”的创业群体。

据统计，自2025年以来，已有近20家由大疆前员工创立的企业成功获得了融资。某些业务负责人仅表达了离职意向，便获得了高达2000万元的天使轮融资估值。

汪滔说：“大疆的人不只有上班一条路，他们也可以有别的选择；我们投了，把大疆的供应链能力赋能出去，甚至输送一些人才。”

从产品到制度，从制度到人，再从人到生态，汪滔用了十年的时间完成了这场层层递进的改造。

二十年前，汪滔想把无人机送到天上；二十年后，他学会了先把自己“拉回地上”。

这或许，是大疆二十周年最好的成人礼。