俞浩为什么喜欢王传福？

「核心提示」
创过业的才懂。

作者 | 陈法善

编辑 | 邢昀

前几天，《晚点》在采访俞浩时问他——为什么比起马斯克，你更喜欢王传福？

问题耐人寻味。

记者大概觉得，俞浩跟马斯克更像，同属“科技狂人”阵营。而王传福是白手起家的技术宅，这和她印象中的俞浩反差太大。

其实只要看懂这个问题，你就能看懂俞浩和追觅，他们没那么难理解。并且还能窥探到一个更重要的命题——新一代创业者，正面对一个怎样的世界。

就像俞浩自己说的：无论我实现理想与否，对大家都是好事，至少你们多了一个观察样本。

1、谁才是俞浩的同道中人？

一个人喜欢谁，通常是因为能在对方身上观照自己。

俞浩的创业过程，大概有四个特点。

技术出身。俞浩是清华大学航空航天学院毕业，发明了中国最早的四旋翼无人机，创业第一步也是把高速数字马达做到极致；

起点不高。租的房子里没有空调，大家都只能光膀子干活，公司第一次看到规模化的机会，是在小米生态链上做代工开始的；

策略上先做国外市场。追觅近8年来都能保持100%以上的增长，主要靠海外。产品销往120个国家和地区，超过30个国家和地区市占率第一；

跨界被质疑。从小米生态链的倒数干到第1名的过程中，他就不停的在“跨界”，扫地机、吸尘机、充电宝，到现在上百个产品矩阵；

再看看王传福是怎么创业的？

1995年，王传福辞去研究院工作，借款250万创办了比亚迪。当时一个广为流传的故事是，他买了人家淘汰的产线，但没钱维护自动化设备，然后自研工装夹具，结果实现了媲美自动化设备的效果，成本还低。

靠着极致性价比，他快速拿下飞利浦、松下、索尼、摩托罗拉的订单，成立仅两年就跃居世界第四大电池供应商。

如今已经成为国民骄傲的比亚迪，面对过质疑吗？事实是不仅有，还很可怕。2003年，比亚迪已经成为锂电池世界第二，但这显然不是王传福的终点，他花了2.7亿元收购一家汽车公司，宣布进军汽车行业。

情况确实如俞浩在采访中提到的，王传福和特斯拉是在同一年押注的新能源电动车——注意是特斯拉不是马斯克，马斯克是翌年以投资者身份加入的。

后来呢，特斯拉很快就飞升成了“新能源们的爹”。

而比亚迪却迎来了舆论的哗然——“您配么”。股价应声暴跌30%，堪比股灾，哪怕第一款车F3就卖爆了，质疑也持续了十几年。

俞浩和王传福的创业过程，几乎是消消乐。

反观马斯克的经历，和俞浩毫无可比性。俞浩在采访中说了一个业内常识——硅谷创业叫“走一步赢到底”，赌对一次赢得所有：技术、资本、叙事绑在一起大力出奇迹，没有复杂决策和系统经营压力，也没有真正的资源权衡。

而中国创业者始终面对的是“立体战争”，他们要进行人才、渠道、技术、价格、产品各个维度的较量。

这并非简单地评判孰优孰劣，但你想，一个创业者想在中国这片最激烈的商业战场活下来，必须具备应对极端状况的超人能力。

所以俞浩才会说：“中国街头同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、比尔·盖茨式的人物，这些特质混合在同一代创业者身上。”

很浪漫，但细品，似乎又有些悲伤。

2、“不可知”和俞浩的“概率模型”

真实的情况或许更糟糕，这一代中国创业者的战争太惨烈。

他们的主要矛盾，是机会窗口的消失。

比亚迪的第一桶金怎么来的？是日本为了环保放弃了镍镉电池生产，“让”出了个生态位。

我可不是说人家成功来的轻巧，只想说明时势造英雄。

改革开放、中国入世、外资引入、人力红利，上一代企业的高速成长有其客观背景。

尽管AI作为平台级机会超越互联网，但目前来看，AI的集中程度太高。研发门槛居高不下，至少初期，权力会集中在科技巨头和国家队手里。

面对这个困境，俞浩的办法就是采访中讲的经营模型：“四象限”、“左右决策”、“N+1”……

独立去看比较烧脑，但创造这些模型的动力只有一个——敬畏机会消失，敬畏“世界是不可知的”。

我们不妨从这里开始理解他，面对混沌，俞浩选择通过几个层次的模型组合，去提高创业成功的概率，所以这些方法论也可以统称为“概率模型”。

从“术法道”的层次拆解，最具体的“术”是“四象限”，可以理解为创业时决策的先后顺序，解决先做啥再做啥的问题。

很多决策独立看都对，但先后顺序更重要。俞浩的看法是，先从“第一象限”的行业头部公司开始学习，把他做过的事尽快做一遍，收拢资源快速突破；再研究“第二象限”中的业内创新公司，学习或者干脆避开，在创新上也少踩雷；如果行业内学无可学了，再开始跨行业融合，增加创新的维度；都做完了，那就重新定义问题，也就是第一性原理。

“法”是“左右决策模型”，是一家企业活下来之后，日常经营需要兼顾的两条主线。

左侧是做好经营好理解，右侧是获取社会资源——也就是舆论、资本、政府和产业关系等等，比较原则性。

个人觉得，俞浩的“道”和灵魂，应该是“N+1”。

从前，大部分创业者的“道”叫做找蓝海，找玩家少需求新的赛道；“法”叫做copy to China，把海外好的产品本土化；“术”叫极致性价比，先把价格打下来再说。

但回到前面的问题，如果蓝海机会消失了，那创业还怎么玩？

追觅的“N+1”解决的就是这个问题——我要比行业老大们（N），多一点新技术、新功能，同时利润更大一点（+1）。也就是用新的技术逻辑，杀入需求明确的老行业，而不是去冒险寻找甚至创造，可能根本不存在的需求。

做扫地机如此，做吸尘器如此，做割草机、火锅、手机也是如此。

可以这样理解，俞浩通过几层模型的设计，试图最大程度减少失败的概率。都说创业是九死一生，俞浩脑袋里的未来，很可能是“十死无生”，而他试图计算出的，是一片混沌中那一丝丝的确定性。

3、中国品牌只有高端化，才能活得体面

“N+1”还基于另一个严峻的现实——中国品牌不高端化会被“卡脖子”。

这两年，出海成为很多企业寻求增长的第二曲线。虽然整体欣欣向荣，但也有隐忧。

为了不惹麻烦，我不举中国企业的例子，找一个前辈做参考——三星的手机业务，困境和国内企业很像。

2025年年报还没出，我们看一下2024年三星的经营数据。

三星手机虽然没单独披露，但算在MX（移动体验）部门下面，且是顶梁柱，我们姑且将MX的营收全归功于手机也无妨，看个趋势。

整个2024年，三星手机的全球销量约2.55亿部，销售额1185亿美元，净利润94亿美元，净利率7.2%。

我们再看看苹果手机业务吧——2024年全球销量2.35亿部，销售额约2000亿美元，业务净利润680亿美元，净利率来到了逆天的34%。

销量三星稳压一头，2000万不是小数目，但是销售额对比直接腰斩，利润还不到7/1。更夸张的是，苹果一家的利润，大约相当于行业主要头部玩家的总和。

那如果，其他大部分行业，也都面临着类似的情况呢？

这件事有点细思极恐的，更多的利润意味着：更好的待遇=更顶尖的人才、更多的研发投入=更多的技术创新、更多的营销预算=更牢固的市场占有率、更大的利润空间=白刃战时更大的竞争空间……直到形成一个无法撼动的体系能力。

当体系能力碾杀所有人之后，就会出现一个情况，你比他产品牛你都得往便宜卖。

大家常说，某个高端牌子的产品体验就是好，但实际上很多业内人都知道，国内有些产品的能力已经不比巨头差了，但它们只能选择卖的更便宜，因为一旦卖贵了，就会迅速丢失市场。

真正的定价权，其实从来不在“价格屠夫”手里，而是在“行业第一”那些老钱的手里。

这就是俞浩为什么要做“N+1”。当然他自己也是这么干的。别人卖割草机器人，定价999美元，中国厂商杀到了499，他加了个车载激光雷达，直接定价1999美元，反而成了爆款——2026年3月，追觅的割草机器人卖了2个亿，同比增长255%，在多个国家市占率登顶。

事实证明，高端化可能成为中国新品牌的机会，我们强大的供应链，也可以往高端去用。

这总该令人兴奋吧？

我有个直觉，发明了“N+1”的俞浩，从个体命运来说可能不算走运，他甚至迷茫过很久，不然他总结不出、也不需要总结这堆东西。

有些天才是幸运的——叠个甲，这不是说他们没有足够积累——如乔布斯，在施乐实验室看到鼠标的概念雏形，东西甚至都不是他发明的，但不重要，因为只有他想到这个东西可以让操纵电脑变得简单，并付诸实践。

这叫老天爷追着喂饭。

但一个创业要考虑“四象限”，经营要掂量“左右侧”，研究产品念叨“N+1”的人。

我们只能说，他大概是一位中国创业者吧。