俞浩想用追觅的故事证明，中国打造硬核硬件的能力已经全球领先

“让顶级技术进入普通人的生活”

撰稿｜方堃

审核｜九哥

出品 | 出海湃

美国当地时间4月27日，持续四天的追觅硅谷发布会启幕，最值得注意的，其实不是产品。

上午，追觅汽车Nebula再次亮相。这个项目今年1月刚在拉斯维加斯CES露面，现在又被带到硅谷。现场嘉宾里，有谷歌前副总裁、被称为“无人驾驶之父”的Sebastian Thrun。

下午的主题更直接：In the Age of AI, Every Product Deserves to Be Rebuilt。给发布会站台的有微软前AI负责人、Meta前产品设计副总裁，等等。

（除署名外，照片有追觅官方提供）

这场发布会，本质上比讲产品更重要的，是在讲一件更大的事：AI时代，所有产品都要被重做一遍。按照这个逻辑，追觅的很多事情都可以看到更为清晰的路线：为什么一家做扫地机起家的公司，会在硅谷谈汽车、AI、智能终端，并且不断进入新的品类。

问题的核心在于方向。

上一轮创业浪潮，本质是互联网对信息的重构：连接、分发、效率、平台。而这一轮，真正被重构的，是物理世界中的商品。

当大模型、感知系统、自动控制这些能力逐渐成熟之后，过去很多功能型硬件，开始具备理解环境、理解用户、甚至主动决策的能力。换句话说，产品不再只是被使用的工具，而是变成参与决策的系统。

俞浩，正是这个逻辑最早的实践者。

01｜他放弃了改良，只做更硬核的技术

俞浩的起点，是典型的工程师天花板路线：清华航院，天空工场，飞行器、无人机、嵌入式系统。在2000年代末，他已经在做四旋翼、三旋翼无人机的完整系统开发。

如果按常规路径走下去，这种背景对应的职业轨迹很清晰：进入更前沿的研究机构，或者进入航天、自动驾驶等高壁垒领域，继续做“更复杂、更前沿”的技术。

这是一条没有问题的路，而且是很多技术人最理想的路径。但俞浩在那个阶段，做了一个看起来有点逆向的判断：技术如果不能进入生活，它的价值是有限的。

后来这个判断被反复提炼成一句话：既要能上天，也要能落地。如果拆开看，其实包含两个维度：上天，代表技术的极限能力；入地，代表技术的普及能力。

当时世界上大多数团队只能做到其中一项。要么技术很强，但只存在于实验室或少数行业；要么产品很普及，但技术壁垒不高，很快被替代。

难点在于同时做到两件事。而俞浩的选择，本质上是在一开始就放弃了只做前沿的路径，转而去做一件更难的事：让顶级技术进入普通人的生活。

追觅最早的创业切入口，并不性感。不是无人机，不是自动驾驶，而是马达。如果只从商业角度看，这个选择几乎没有叙事空间。

但如果从技术结构看，这恰恰是一个非常关键的切入点。当时国内高速数字马达水平只有两三万转，而他们直接把目标定在10万转。

这意味着什么？意味着俞浩不是在做改良，而是在做一轮能力跃迁。

更重要的是，马达这个选择有一个隐藏价值：它是几乎所有消费级硬件的核心基础能力。吸尘器、扫地机、空调、风机、甚至汽车动力系统，背后都离不开电机技术。

也就是说，这更多是在构建一个技术原点。当然，这条路极其困难。他们需要同时解决气动、电磁、驱动、电力电子、动平衡、降噪、散热等一整套工程问题。这是典型的看起来简单，实际上复杂度极高的工程系统。

两年之后，他们把10万转做出来了。这件事真正重要的，是一个被验证的事实：中国团队，可以在核心硬件能力上做到全球领先，并且实现量产。这一步，是后面所有故事的前提。

这里有点像特斯拉早期对汽车产业的理解。

马斯克并不是先把车壳、内饰、营销做一遍，而是用第一性原理重新拆解汽车：电池、电机、电控，才是电动车真正的底层系统。传统车企把电池看成供应链部件，特斯拉则把它看成重新定义汽车成本、性能和体验的核心入口。

追觅选择马达，也是类似的逻辑。马达看起来不像一个好讲的创业故事，但它决定了大量消费级硬件的性能上限。

吸尘器、扫地机、洗地机、空调、风机，甚至未来的汽车和机器人，背后都绕不开电机能力。所以，追觅最早做的并不是一个零件，而是在建立自己的技术原点。

当然，一套逻辑是否成立，最终还是要看结果。追觅过去几年的增长，某种程度上已经给出了答案。

目前，追觅产品覆盖全球120多个国家和地区，全球线下实体门店入驻超过6500家，已服务超过4200万家庭。2025年，追觅海外营收占比接近80%。这意味着，它并不是在单一市场里完成增长，而是在全球成熟市场中接受了验证。

更具体地看，追觅扫地机器人全球累计销量已经超过1100万台，在30个国家市场占有率第一，其中德国、瑞士、比利时、丹麦等18个国家市占率超过40%。2026年，追觅还获得欧睿国际认证的“全球高端扫地机器人销量第一。

洗地机业务同样如此。追觅洗地机在全球近20个国家市场占有率第一，部分国家市占率超过70%。在美国市场，H12 Pro 洗地机成为全美最受欢迎产品之一；2025年北美春促期间，洗地机同比增幅达到630%。

这些数字的意义，不只是卖得好。它证明了一件事：追觅最早选择从底层技术切入，再进入消费场景，这是一套有效战略。

如果没有高速马达、算法、结构设计、传感控制这些底层能力，追觅很难在全球高端市场持续拿到份额。反过来说，正是因为它不是从流量、价格或渠道切入，而是从技术原点切入，才有机会在成熟市场里建立品牌溢价。

这也是俞浩选择的真正价值。他不是先问哪个行业风口最大，而是先问：哪一种底层能力，未来可以反复复用。从今天回头看，这一步其实已经在回答同一个问题：如果所有产品都要被重做一遍，底层能力从哪里来？

02 |是技术第一次“接触人”

从马达出发，到追觅进入扫地机、洗地机、吸尘器这些消费领域，很多人会觉得，这是一个从高到低的过程。但实际上，这是一次更难的突破。因为从这一刻开始，俞浩面对的不再是技术问题，而是人的问题。

清洁电器的本质，并不是把地扫干净，而是解决一系列生活中的隐性问题： 做家务的时间成本、对清洁效果的心理预期，以及使用过程中的体验感。这些问题，无法通过纯技术推导得到答案。追觅在这里做了一件很不工程师思维的事情：把用户拉进来。

俞浩会在产品早期就引入用户筛选机制，从上百个创意中让用户参与选择；会做大量入户调研，观察真实使用场景；甚至在几十种技术方案中，让用户参与决策路径。这套方法论的核心，不是先做技术，再找场景；而是先理解场景，再确定技术路径。

这一步，让技术第一次真正“接触人”。也是从这一阶段开始，追觅的产品开始具备一个明显特征：不是参数领先，而是体验上的结构性提升。扫地机不再只是一个自动化工具，而成为家庭里的基础设施。它改变的不是一个动作，而是一整套生活节奏。

当底层能力逐渐稳定之后，追觅进入了一个新的阶段：多品类扩张。从清洁电器，到空调、冰箱、厨房，再到更远的汽车、无人机。如果只从商业视角看，这会被理解“做大做全；但从技术结构看，这是能力复利的自然结果。

因为当一个公司同时掌握：高速电机、结构设计、传感系统、AI算法、控制系统，它其实已经具备了定义产品形态的能力。于是你会看到一些变化：空调不再只是吹风设备，而是可以精准控制气流路径；冰箱不只是存储设备，而开始参与健康管理；厨房设备不再被动执行，而开始理解烹饪过程。

这些变化背后，其实是一个统一逻辑：产品从功能模块，变成智能系统。当产品具备理解和决策能力之后，品类之间的边界会迅速变得模糊。这也是为什么，追觅今天可以同时谈清洁、电器、汽车，而不显得割裂。

这也是重做产品的另一种含义：不是换一个外壳，而是重新定义人与产品之间的关系。

03 |为什么是现在：AI给了这件事成立的条件

俞浩走了很远的路，只是为了让这件事发生。

回到硅谷发布会的那句话：Every Product Deserves to Be Rebuilt。这句话之所以成立，是因为几个关键条件正在同时出现：首先，大模型让理解能力成为通用能力；其次，传感器和算力成本在持续下降；第三，制造能力已经足够成熟。

过去做不到是因为理解环境太难，现在开始变得可行，是因为理解能力被标准化了。这就带来一个新的产业机会：不是再去创造新的产品类别，而是把已有的产品，用新的技术体系重做一遍。

从这个角度看，俞浩并不是在为追觅突然选择一条新赛道，而是俞浩自己就正好站在这一轮结构变化的起点上。

如果把俞浩的路径拆开来看，会发现它们是同一条路径上的不同阶段：

-在天空工场，他在探索技术边界；

-在马达阶段，他在建立底层能力；

-在清洁电器，他在验证技术如何进入生活；

-在多品类扩展，他在构建一个技术生态。

本质上是在做同一件事：把最前沿的技术，变成最日常的体验。所以再回头看硅谷这场发布会，会更容易理解那种自信从哪来：它是来自一个已经被反复验证的路径：技术可以进入生活，而且必须进入生活。

但只靠创始人的判断，一家公司走不远。真正关键的是，俞浩如何把自己的技术理想，变成追觅这家公司持续运转的机制。

追觅内部有一句话：要么不做，要么就做世界第一。这句话如果只停留在口号层面，很容易显得激进。但追觅真正值得写的地方，是它把这句话拆成了组织动作。

比如研发投入。追觅长期保持高研发投入，研发费用占销售额7%以上。到2025年底，追觅近2万人规模中，产品研发与设计人员占比约70%。

更重要的是它的三个三分之一研发策略：三分之一投入现有产品迭代，解决当下竞争；三分之一投入现有领域创新，建立未来一两年的产品优势；三分之一投入新领域探索，赌更长周期的技术方向。

它让追觅既不只吃老本，也不盲目押注远方。它把短期、中期和长期放进同一个研发系统里，让技术储备形成连续性。这也是为什么追觅可以从马达走到扫地机、洗地机，再走到空调、冰箱、厨房、汽车和无人机。

表面上看，是品类越来越多；实际上，是组织不断把底层技术迁移到新场景。

追觅还强调创始人模式：希望每一个追觅人都像1号员工一样工作。一个工程师看到用户反馈中的痛点，可以拉起跨部门小组推进优化；一个海外市场人员看到本地趋势，也可以发起产品调研。

这听起来像管理学概念，但放在追觅身上，它对应的是一种很现实的能力：公司不能只依赖一个俞浩，它需要复制很多个小俞浩。

只有这样，创始人的判断力，才可能变成组织的连续创业能力。@

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