永辉盈利的真相：把欲望控制在能力范围之内

自2021年起，永辉用五年时间累计亏损超百亿。持续的亏损不断消耗着投资人信心。

信心一度崩塌到什么程度？名创优品官宣投资永辉超市的次日，叶国富身价半小时内蒸发160亿港元。这笔钱，足以买下两个永辉超市。

在市场的漫长蹉跎中，永辉终于在2026年一季度，瞥见了盈利拐点的微光。当季，永辉实现净利润2.87亿元，同比增幅达94%。而这份利润改善的背后，是一个朴素的逻辑：把欲望控制在能力范围之内。

2023年以来，永辉开启持续的尾部门店收缩，门店数量从一千余家锐减至不足四百家。这一收缩动作，不仅成功压低了经营费用，更带动单店收入逆势提升。在规模“做减法”的同时，永辉同步调整商品结构与采购模式，最终推动2026年一季度毛利率提升1.27个百分点。

永辉盈利能力的边际改善，也抛出了一个行业级命题：在消费疲软、竞争加剧的当下，国内超市该如何走出经营泥潭？

/ 01 / 通过收缩止血

2021年，是永辉超市的分水岭。在此之前，它是业内公认的“超市教父”；在此之后，“落日余晖”成了它最鲜明的标签。

印象改变，是因为永辉业绩变脸，2021年之后，永辉超市已经连亏5年，亏损规模超百亿。终于，今年一季度，永辉似乎看到了盈利拐点的希望。一季度，永辉净利润2.87亿，同比增长94%。

客观来说，一季度是商超传统旺季，永辉每年一季度基本都处于盈利状态。但这次不同的是，永辉的利润涨幅很高，94.4%的利润增速远超前两年的4.57%、-79.96%。

除了去年同期净利润大幅下滑形成低基数影响，永辉的利润高增速也来自经营逻辑的改变，从过去追求规模效应的粗放模式，转向追求单店健康盈利的精细化运营。

从规模收缩看，永辉2025年明显加快了门店收缩趋势，2022年到2025年，净关店数依次为24家、33家、225家、372家。直到今年一季度，永辉关店数量为13家，收缩才开始降速。

2025年门店大幅收缩对永辉利润至少有三个积极影响：

一是2025年集中关店产生了资产报废、违约赔偿等一次性支出，合计约8.8亿元，相当于关闭一家门店支出230万元，而这些历史亏损隐患在报表里一次性消化掉了，为2026年一季度利润反弹扫清了障碍。

二是，关店释放了一定的成本压力。由于关店后门店租赁负债利息支出减少，人员优化等方面的影响，直接带动了永辉财务、营销、管理费用合计较2025年下降了5个百分点。

三是，带来单店效益的提升。以收入、利润除以门店数量的方式粗略计算，2023年永辉单店月均收入是655万元，单店月均利润为-44万元，处于亏损状态；2026年一季度，单店月均收入为1136万元，单店月均利润转正为24万元。原因就是，低效门店关闭后，剩余门店的经营质量可得到整体提升。

除了门店的主动收缩，永辉盈利能力的提升也和管理效率提升有关。

/ 02 / 通过管理造血

关店只能止血，但不能造血。为了造血，永辉在推进门店收缩的同时，也在围绕商品结构、采购模式进行调整，以提高客流与利润。

一季度，永辉毛利率同比提升1.27个百分点至22.77%，毛利提升来自商品结构的调整。

首先，永辉压缩标品，向高利润的非标品切换，体现为扩大鲜食区域面积，增加生鲜、烘焙、熟食、3R品类，并在此基础上孵化大单品，2025年打造18支亿元级大单品，其中生鲜、3R品类达10支，销售额较2024年增长70%；熟食小龙虾销售额同比增长超37倍，蓝莓销售额同比增长超85%。

二是，推出自有品牌产品与定制产品，截至2025年底，自有品牌上架57支，年度销售额达1.16亿元，其中橙汁、洗衣液、玉米胚芽油卖得比较好；另有厂家定制产品500支，年度销售额达10.30亿元。

但值得注意的是，2025年这两类合计销售额占营收的比重仅为2.14%，体量微小、渗透率不足，暂时无法承担利润增长的支柱作用。

横向对比，盒马、山姆、胖东来的自有品牌销售额占比均在30%及以上，自有品牌不仅能提升毛利率，更能形成差异化竞争优势，这也是它们在行业整体承压的背景下，仍能实现稳健发展的重要支撑。

在商品结构调整的同时，永辉的采购模式亦在同步调整。

在采购模式上，永辉部分品类去除中间商环节，找到源头工厂直接采购，自己控制价格。在采购部门架构上，据《财经》报道，永辉的采购团队已经历了一轮“换血”。永辉超市非独立董事、改革领导小组组长叶国富也在供应商大会上直接留下个人邮箱，以便供应商直接反馈采购腐败情况。

在大多数人看来，采购部门的调整是在为商品结构优化做支撑，但另一个作用也被在盒马蹉跎多年的侯毅一语道破，他在点赞永辉调改采购体系时，直言传统的采购利益机制，绑架了超市的经营权和运营权。

具体来说，在多数传统商超，商品若想上架销售，对应的供货方需缴纳进场费、条码费、堆头费等各类后台费用。这种模式很容易滋生采购腐败问题，初来永辉的叶国富就发现，公司换一个采购就换一批供应商，导致后者“被逼着送钱，搞腐败”。

所以贪腐问题，也是永辉采购部门调整的核心原因。只是杜绝贪腐的核心可能不在管理，而在薪水。

胖东来员工月均工资9886元，店长78058元的高薪，本质是在高薪养廉。永辉也在调整员工薪酬，调改后的永辉超市员工最低工资从2500元/月提升至4500元/月。对比行业已算优秀，但和胖东来还存在差距，能不能起到高薪养廉的作用就需要时间验证了。

无法完全复制胖东来，也牵扯出了一个老问题，超市们到底怎么学胖东来？

/ 03 / 抄胖东来作业，不如多反思自己

胖东来有一批忠实学徒，但从最近的成绩单看，挂科的不少。经历胖改的中百、步步高，2025年净利润一个同比下降8成，一个大跌9成。矮子里面拔将军的永辉，一直在胖改，但利润的提升其实发生在大规模闭店止血后。

“学徒们”普遍挂科，核心原因在于，胖东来模式根本无法被简单复制。胖东来模式的核心，可概括为商品精选带来的品质优势、无微不至的服务体验，而支撑这一切的，是于东来“大方分钱”所构建的、远高于行业的薪酬体系。

这一点，恰恰是国内绝大多数超市难以企及的。

即使抛开薪酬体系，胖东来的经营路线其实也不一定适应大部分超市。

胖东来只在局部发展，核心发展逻辑是“高投入-高体验-高用户粘性”形成闭环，消费者愿意为稳定品质与体验支付溢价；而永辉等大多数商超立足全国化，核心发展逻辑规模化、高周转、低成本。

这种发展逻辑的不同，也导致抄了胖东来作业，但起不到胖东来的效果。举个例子可能更好理解：胖东来售价29.8元/个的月饼，真的适合永辉的大部分用户吗？

抓住浮木是溺水者的本能，企业陷入困境时，总渴望找到一个现成的“标准答案”。但真实的商业世界，从来都是“一代版本一代神”。一种模式的成功，往往依赖于特定的时代背景、特定的企业基因，无法简单复制。

永辉超市曾经也是胖东来的老师，他教过胖东来如何做生鲜，但随着生鲜壁垒被攻克，永辉也沦落了新学徒。胖东来的成功同样依赖于单一区域、有限规模以及一个和别人不同的大家长式人物。

再高明的模式，都只是对既有事实的一种复盘，它可以用来理解过去，却未必能用来指引未来。

对整个国内超市行业而言，与其执着于复制他人的成功，不如静下心来，反思自己的核心竞争力到底在哪里。