三重挤压之下，品牌的出路是什么？

文 ｜ 阑夕

过去几年消费市场，大家最爱的词是「爆发」。

为了无脑爆发，利润也可以暂时靠边站，可以一连开几个月的品牌专场直播，请最贵的达人带货，几个月就能卖1个亿，甚至卖10个亿。

说是先把盘子做大了再想怎么赚钱，但是这么跑了几年，很多人发现，等来等去，根本不知道盈利这一天到底什么时候来。

到今年618之前，很多品牌朋友亏得手里的筹码已经在水下了。

剩下的筹码怎么办，再找头部主播梭哈一把吗？

没有人敢这么做，所以618之前，我发现很多品牌都把仅有的营销预算重新拿回货架，拿回天猫这样的平台。这是今年618前哨战里能够明显看到的，非常突然但也不意外的一种趋势。

货架电商是变香了吗？其实货架一直都还是那个她。

只不过你看到别的地方增长数字漂亮，就管人家叫「牛夫人」。

消费品行业这下几乎到了最难做的时候了，你开始回忆真能给你带来经营效益的「小甜甜」了。

冰冻三尺非一日之寒，品牌电商的所谓「困局」，实际上叠加了至少三大因素，事出有因，踩踏不会凭空发生，它一定始于挤压。

第一层挤压，我称之为「硅进碳退」。

这是前几天我参加一档播客时讲的玩笑话，从火焰与海水泾渭分明的市场来看，一切给硅用的商品都在涨价，一切给人用的商品都在紧缩。

上个月，华尔街投行伯恩斯坦退出对中国消费品行业的研究覆盖固然被过度解读了，但焦虑的情绪本身，很难说不是真实存在的。

第二层挤压，可以说是「内卷无度」。

河北电商之所以成为一个网络新梗，就是因为它确实戳中了一个难言的痛处，如果同行普遍都是「比种地强就行」的既定心态，那么长期品牌的叙事就无从建立了。

好在相关政策已被频繁发布，包括这次618也被要求严格落实反内卷的整治工作要求，是在遏制无底线的价格战。

第三层挤压，简而言之「乱花迷眼」。

直播、种草、托管、私域⋯⋯电商的卖货模式越来越多，选择的盈余本是好事，但恒产者有恒心，游牧式的追逐水草，对于长期经营的动摇，是不可忽视的。

想想看，有多久没有出现像当年「淘品牌」那样的电商上市公司了？又有多少新锐品牌陷在「一投流就活，一停手就死」的戒断反应里？

怎么说呢，这三座大山，没有一个是省心的，电商行业的承压，不可能在一夜之间消失，但乐观信号也不是没有，事情并不是那么糟糕。

比如宏观数据显示，最近三年以来的社零增速平均在5%以上的高位，且网上零售额的每年增速都跑赢了大盘，说明基本面还是相当健康的，今年第一季度，CPI和PPI更是双双回涨，反映出内需走强的积极态势。

天猫的数据侧面证实了这一点，今年3到5月，新入驻品牌的月增速维持在30%左右，是每个月环比上个月。放在消费行业整体承压的背景下，属于高增长。类似的趋势部分线下渠道上也有体现，本质上是同一件事：品牌在重新评估「确定性」的价值。

与此同时，天猫美妆、服饰等行业复购率超40%。考虑到大促蓄水期的影响，这个数应该是4月平销期比5月大促期的，但已经很难得了。大多数电商企业的理想复购率是20%。

而天猫重新被商家加大投入，就这意味着，在追逐了多年的流量红利后，有一大波品牌再次用脚投票，选择了一条确定性更高的回报路径。

什么众里寻她，什么蓦然回首，什么还在灯火阑珊处。

前几天，丸美生物董事长孙怀民公开表示，要「优先保障盈利能力较强的货架电商稳定增长，收缩内容电商中亏损业务板块，持续放大盈利板块规模」。

孙董称：「今年公司所有增长必须以盈利为前提，亏损的业务与渠道，即便能带来规模扩张，我们也坚决不做。」

丸美属于电商化很成熟的品牌了，直播和短视频做得风生水起，但真正开始关注经营效益时，还是发现货架电商平台在自己生意里的比重需要提升。

其中的逻辑，倒是不难理解，内容电商负责打爆单品，解决被看见的问题，然而只有支棱起来货架电商，随机的推送用户才有机会转化为品牌资产，解决被信任的问题。

如果只是工厂走量，不指望赚钱，那么确实可能不太需要天猫，但总有商家卷不动了，想要多少建立一些利润空间，就像零点记忆这样，从幕后代工走到台前品牌，意识到天猫是绕不过去的一条必经之路。

这种真金白银砸出来的判断，和投资者社区最近流传的「2026年618大促专家纪要」形成了交叉验证：

广撒网没问题，但天猫是用来保利润的最后一站。

这份专家纪要的信息密度挺高，总结下来的观感是，商家们终于还是痛定思痛了⋯⋯

• 大家都不刷GMV了，超过七成的品牌把净利润列为一号位KPI，为了冲刺增长、容忍让出利润的说辞，不管用了；

• 六成以上的品牌，天猫单渠道的净利润贡献率超过全渠道总量的40%，补货架的盘子，是一个集体行为，而非偶发事件；

• 天猫的净利率中位数⼤概在12%-15%左右，⾥⾯已经包括了推⼴费、佣⾦和退货损耗，属于到手利润，而且经营的可控性是最高的；

• 多渠道相互供养的打法不变，负责拉新的、负责种草的、负责清货的、负责赚钱的各尽其用，严控投产边际；

其实都是常识，但常识总被反复发明的原因在于，不经历风雨，怎能见彩虹，所以才有实践是检验真理的唯一标准。

就很难绷，好像过了久，大家刚反应过来，原来做生意是为了赚钱的啊⋯⋯

户外运动品牌Outopia是另一个反直觉的例子，这个牌子创立只有四年，甚至是在疫情期间创立的，现在在天猫GMV破亿很轻松。

这里说的反直觉，其一，是证明了天猫并非只适合成熟品牌延长销售触点，也足以支持从0到1的成长过程，其二，是在小而美的细分赛道，只要利润是可持续的，品牌经营可以安步当车，不必大放卫星。

Outopia市场负责人分享过和天猫合作的心得，一方面是对平台的扶持项目「应薅尽薅」，用首发、共创、联运等投名状，极限换取天猫的各项资源倾斜，另一方面则是重点利用天猫的会员体系提取高质量客群。

高质量这三个字，是需要下划线加粗的。

天猫会员的复购率能够做到38%-45%之间，干过电商的应该都能理解这个数字的含金量，Outopia甚至把88VIP和自身的社区打通了，直接拿走平台的筛选结果，快速找准核心消费者。

这就是借力打力的方式。

像是Outopia这样的品牌，「出身」其实不太好的，时值投资低谷期和白牌高峰期的双重Debuff，纯靠经营活到现在，没有融资，也不圈钱，这本身就是货架电商的效益实证。

这可能也是中国电商在阵痛期的一次自我修复机遇，慢下来，看长远，从Day 0开始，就腰杆挺直的活着。

无论如何，天猫仍是迄今为止中国电商市场里拥有最能买的消费用户、最能打的营销工具、最能看的交易品质三大稀缺性长板的平台。

想要长期经营，无论如何都离不开这三板斧，它们分别对应的是复购率、ROI和确收率，也就是心智好、能赚钱、低退货。

尤其是确收率这个新指标，被越来越多的商家提及并算计，实在是怕了「一顿操作猛如虎、一看战绩零杠五」的现实遭遇。

因退货而闹出矛盾事件的新闻多如牛毛，仔细核验就能发现，很多case都只出现在特定平台，这是为什么？

不需要揣测答案、大肆分析，光是控制变量法，就足够商家理解了⋯⋯

这又回到了利润主权这个概念上，平台之间的激烈竞争，曾让商家连怎么定价都自己说了不算，如今各个平台都在改口要让商家赚钱，这本身就是拨乱反正的理性势头。

品牌和平台之间的关系，最健康的莫过于回到对等位置，不要完全离不开平台的输血和喂饭，也没必要视平台为洪水猛兽，各取所需，合理经营，正常的利润结构，比什么都重要。

这也是从中国制造到中国品牌的最后一公里，不可或缺的一堂课。

从来没有什么供给过剩，只是消费没有被打动而已，品牌要站起来，靠的是产品力，不是便宜，也不是情绪，更不会是一时兴起。

就像村上春树写跑步的那本书，说的是：「当然得费时耗日，但在这种情况下，付出时间是最好的捷径。」