大业主时代，中小酒管的日子更加艰难了

最近酒店业的两个趋势，值得行业重点关注。

一个是大型酒店集团正在与全国各地的大集团签约，筹划品牌签约等战略合作；

另一个是同样是全国各地的国央企，正在加速整个自己旗下的文旅酒店资产，尝试集团化和品牌化输出。

《酒管财经》认为，这种变化会带来很多连锁反应。最为重要的影响便是，整个酒店业连锁化路径被改变，中小酒管和区域酒管的生存空间被挤压，整个行业的“二八定律”会更加明显。

未来，对于区域酒管来说，要想寻找增长机会，突围的方向在哪？这可能是每一个创始人都要思考的问题。

大集团成为头部酒店集团的大业主

最近，“东北超”很火热。这个热度也蔓延至酒店行业。

前几天，锦江国际集团与辽宁省文体旅产业发展集团签署战略合作协议，双方将围绕酒店运营、赛事合作、文旅创新等重点领域开展深度合作。

图源：锦江国际旅游

两大集团聚焦“东北超”赛事服务保障、国际及国内知名酒店品牌引入、新IP及创新服务产品孵化、景区运营与目的地管理等方向。

其实，辽宁并不是锦江酒店的绝对强势区域。在2025年，上市公司锦江酒店在辽宁的14个城市，布局了16家直营店和302家加盟店，另还储备签约了16家直营和419家加盟店。

不难看出，这次战略合作势必会加快锦江酒店在辽宁的布局。

根据《酒管财经》的观察，“大集团成为头部酒店集团的大业主”的形式，在行业内越来越普遍。

6月3日，岭南控股与重庆市黔江区考察团签署协议。双方将围绕酒店管理、文旅营销、农特产品产销、康养产业四大核心板块精准对接、务实磋商，携手探索“湾区资源+山城生态”协同发展新模式，助力区域文旅产业高质量发展。

更早些时候，广州市国资委与华住集团签署战略合作框架协议，未来3年华住集团将力争在广州投资约300家酒店，合计投资金额约100亿元。

在上述模式中，这个合作也是投资金额巨大、合作内容最为具体的实际案例。

如果再往前细数，这种案例比比皆是。

之前，首旅集团与湖北文旅集团在武汉达成战略合作。双方将围绕文化旅游、商业贸易、体育康养、品牌文化、人才培养等方面开展战略合作。

华住集团与广西旅游发展集团、自贡文旅发展集团签署战略合作协议。双方将在酒店板块品牌共建、项目运营开发、会员系统共享等领域展开深度合作。

其实，“大集团”与头部酒店集团的合作，在过去一直都有。只是，过去的身份和形式不同。

《酒管财经》此前在此前文章《桂湘贵鄂冀已 “预订”，留给头部酒管的“省队”头牌不多了丨大牵手时代②》中曾提到，在此之前，大型酒店集团曾与区域国资的酒店集团、旅游集团签约，多以成立合资酒店公司的形式进行合作。

比如，锦江酒店（中国区）、贵州酒店管理集团合资组建酒店轻资产管理公司，共创贵州特色中高端度假酒店品牌。

吉林省吉旅酒店集团与中旅酒店集团签约，投资成立吉林省吉旅维景酒店管理有限责任公司，管理吉旅旗下酒店，提高酒店品牌影响力方面加强合作。

相比之下，当下的形式更加直接。

此前，大酒店集团与区域国资属于合作伙伴，共同开发当地酒店资源。

现在，区域国资有望成为大酒店集团的业主，两者各司其职，做自己最擅长的事。这种模型下的酒店投资，除了追求门店收益，更多还在关注资产管理和升值。

在《酒管财经》看来，能够参与到这种游戏的酒店集团，多为行业头部酒管公司。很多区域酒店集团根本没有参与的机会。这或许可能会加剧我国酒店集团之间的差距。

区域国资整合存量酒店

另外一个行业趋势则出现在存量酒店资产中。

郑煤集团——河南省属大型煤炭集团，正在筹划旗下的文旅酒店板块的整合。

图源：郑煤集团

文旅酒店资产在这家大型集团中的占比很少。它目前的酒店资产只有郑州市中都饭店、海南省海南御景酒店以及位于新密矿区的郑煤宾馆。

按照计划，该集团要推动板块构建统一管理、统一运营、统一品牌的发展格局，实现资源共享、优势互补、协同发展，持续提升产业市场竞争力和品牌影响力。

放眼全国，类似的案例同样比比皆是。

重庆文旅集团的整合，被行业内部称为“涉及主体最多、覆盖资产规模最大的”地方国资整合项目；

广西酒店集团整合同样如此。它将全区范围内分散在各个省级国企、市级国资文旅平台中的国有酒店资产、文旅配套住宿资产、高端会务接待宾馆资源，全部进行重组整合而来，然后进行统一规划、统一布局、统一管理、统一运营。

通常情况下，这些集团旗下的酒店资产，多为自持物业，且地理位置极佳，但经营年限相对较长。

坦言之，这一模式成功落地的难度极大。

酒店是一个饱和竞争的行业，很多区域国资把资产凑到一起比较容易，但是真正形成合力难度极大。

《酒管财经》曾与某地国资酒店板块相关负责人交流过。对方提到，原有酒店项目的团队和人员都有编制和级别，在人员整合上的难度就很大。一些很小的事情，在决策的时候周期很长。更别提后期的统一品牌、统一管理了。

并且，上述酒店资产仍有极强的接待属性，它们并不能真正做到完全向市场开放。这在实际运营中，势必会限制住经营团队的整体运营节奏。

《酒管财经》认为，整合上述酒店资产，不一定非得自创品牌。它们可以将自身定义为酒店资产管理公司，更多以业主的身份参与到酒店板块当中。这就与上述第一趋势形成高度结合。

夹缝中生存的中小酒管，未来如何走？

从整个行业的角度来看，上述两大趋势有利于酒店业在供给端更加优质。但是，硬币的另一面则是，中小酒管的生存空间受到极大压缩。

当大集团成为大型酒店集团的大业主，更多优质物业势必会流向大型酒店集团。有声音称，我国酒店连锁化在未来提升的核心动力，就在于“大酒店集团+大集团业主”之间的发展进程。

遗憾的是，在这次游戏中，中小酒管集团、区域酒店集团可能无缘参与。

对于个体投资者来说，当市场进入存量时代，它们的投资决策更加谨慎，也更加保守。在同样的资金投入下，品牌力越强的酒店集团，更容易成为他们的首选项。

而当区域国资整合本地存量酒店资产时，同样也会挤压当地的区域酒管的生存空间。

显然，对于中小酒管来说，并不是一个好消息。

《酒管财经》认为，未来，中小酒管能够跑出来的难度越来越大，夹缝中生存可能是它们的常态。

受益于中国广大的酒店市场，中小酒管仍有突围空间。只是，相较于前一个时代，难度会更大一些。

在《酒管财经》看来，中小酒管必须避开正面的规模竞争，放弃“大而全”，要做“小而美”，做到区域市场的龙头；

同时，在产品端要走差异化路线，在地文化可能是一个不错的深耕方向。不管是文化度假，还是康养、亲子等，都要瞄定一个圈层和高频的场景。

另外，中小酒管之间可以“抱团取暖”，在会员体系、物资集采等方面形成合力，做到筹建端的降本和运营端的增效。

《酒管财经》认为，越是外部环境恶劣时，越要坚持长期主义。中小酒管需在本土化、灵活性、特色体验等方面做到极致。只有这样，它们依然可以在缝隙中跑出自己的赛道。