香香嘴食品：在豆干里生长出来的韧性与创新丨四川食品行业三十年

近期，由第一食品资讯策划编撰的《谁在定义四川味道——四川食品行业三十年》典藏版正式面世。

我们希望借由此书，系统镌刻四川食品行业发展洪流中那些穿越周期的企业家群像——那些在逆境中咬牙坚持、在磨砺中淬炼真金，最终留下来并发展壮大的人们。读懂四川食品三十年，必先读懂这群人。

书中，我们不制造喧嚣的传奇，只记录静水流深的力量：看他们在动荡的周期里，如何将日复一日的坚持，化作一份笃定的答案。

今天，请随我们走进香香嘴食品。一起感受沸腾的火锅江湖，去了解两代人在时代浪潮中的对话、碰撞与融合。

香香嘴创立初期老照片

在九十年代末的成都周边，一个小镇的路边作坊每天都挤满来往司机与行人，中巴车停靠成排，摩托车一字排开，买豆干的人不断往返，那种场景并不是商业奇迹，而是一种极其真实的消费信号，它说明需求已经存在，只是尚未被系统化满足，而创始人李金益正是在那个瞬间意识到，一门传统豆制品手艺并不只是家传技艺，它可能是一条可以延展为产业的路径。

香香嘴因此诞生在一个非常典型的时代节点上——中国零售体系开始现代化，城市消费正在集中化，而家庭作坊式食品生产正在面临工业化升级的压力，而这家企业的意义，从一开始就不是单纯生产豆干，而是尝试把一门家族手艺推入标准化体系，让味道脱离个人依赖，进入可复制结构。

李金益的儿子李鑫后来成为接班人，但在他进入管理层之前，这家公司已经完成了最关键的一次跨越：将手艺复刻进工业化生产系统中去。

而他这一代人的任务，是在系统之上继续进化。

“豆腐干 110”

是他最早的商业记忆

1999 年香香嘴创立时，李鑫只有 11 岁，他并不理解父亲为什么突然决定把过去做百货、服装、地产、餐饮的经验全部收拢，转而押注在一块豆腐干上。但后来他慢慢知道，这不是一次冲动，而是一次选择长期事业的判断——父亲在成都周边的小镇看见那对老夫妻的豆腐干作坊时，真正被打动的不是产品本身，而是排队的人群，那种供不应求的状态让他意识到：在一个足够大的城市里，这种需求可以被放大无数倍。

在还没有成熟快递与 24 小时便利店、更没有外卖与闪送的 1999年，为了让产品最快触达市场，初代香香嘴人靠口口相传、发名片等“笨功夫”，留下订购电话，组建了 24 小时运转的直销团队。这套直销配送体系在最高峰时拥有 35 台摩托车、27 辆自行车、3 辆汽车，在成都大街小巷穿梭，像极了超越时代、提前出现的即时零售。

政府办公楼、工厂门口、医院、学校、大型社区，都能看到驻点的直销人员。一个电话，几分钟就能把当天的豆干配送到消费者手里。媒体后来给这个模式取了一个极具时代感的名字—“豆腐干 110”。

在李鑫的童年记忆里，那些摩托车不是营销案例，而是移动的日常。他记得车后箱的广告牌，记得工人清晨出发时的匆忙，也记得夜宵摊上有人提着香香嘴的手提袋离开。那是一种还没有被叫做品牌渗透率的现象，但整座城市已经开始记住这个名字。

彼时恰逢改革开放春风四起，中国也处于入世前后，正是经济蓬勃发展的黄金时期。在那些年，香香嘴每年保持超过百分之三十的增长速度，这个数字在财务报表上看起来是一种成功，但在企业内部，它意味着持续增长的结构性压力—因为每一个不断涌入的订单都在追问企业同一个问题：现有的业务体系能否承载更大的发展需求？

作为食品的区域品牌，如果想要走向全国，本质上是从熟人社会闯入到陌生社会中，而在陌生社会里，信任不再只依赖口碑，而是更依赖组织的系统化、专业化、品牌化。

李鑫后来回忆起那段时间时说得非常直接：增长本身并不可怕，可怕的是增长背后的生产配套问题。

香香嘴在那一时期所面临的挑战几乎全部集中在生产端，而这些挑战并不是短期修补可以解决的，它们要求企业同时完成三项极其困难的能力建设：风味工业化、生产规模化和品控系统化。

增长神话里的现金流警报

在企业发展史里，真正让决策者记忆犹新的时刻往往不是高光时刻，而是看似顺理成章却几乎失控的扩张节点，企业增长在账面上看上去顺风顺水，但增长背后的现金结构却比利润本身更接近企业的真实体温，而李鑫人生中最深刻的一次经营记忆，恰恰发生在香香嘴看起来最顺利的阶段。

公司创立后的前十年几乎可以用飞速来形容，利润健康、渠道扩张顺利、品牌势能稳定上升，那种阶段性的成功很容易制造一种集体判断：只要继续加速，增长曲线就会无限延伸，而企业管理层当时做出的选择在行业里并不罕见，它甚至符合绝大多数商业教科书的增长逻辑—趁增长窗口期还在，用资本加码生产能力，提前锁定未来的发展空间。

耗资 1.5 亿元的新厂扩张计划因此迅速通过，那不仅是一笔投资决策，更是一种时代心态的投射：在那个时间节点，中国消费市场整体处于扩张周期，很多企业都相信规模才是唯一的护城河，而“全国最领先的豆制品生产基地”听起来既像愿景，也像一种安全策略。

问题在于，增长从来不是线性延伸，而是周期波动的。

当新工厂进入建设与投产阶段时，行业环境已经悄然变化，豆制品赛道开始出现密集竞争，价格体系被不断压缩，渠道议价权不断上升，利润空间迅速变薄，而企业营收虽然仍在增长，但增速明显放缓，这种错位最危险的地方在于：账面上看不到危机，但现金流已经开始承压。

然而企业是不能停下脚步的，新工厂的投入不能中断，供应链扩张不能暂停，团队规模已经扩大，组织惯性开始形成，而所有这些结构性成本都必须被持续的现金流喂养。当收入曲线与支出曲线开始产生时间差时，企业进入一种极其微妙的状态：它仍然在运转，但容错空间迅速缩小。

李鑫后来回忆那段时间，用的词不是风险，而是“压迫感”。

营收压力持续存在，而投入无法撤回，新工厂的每一笔资金都是已经做出的承诺，而企业必须在现实经营中不断寻找周转空间，那些年他几乎与焦虑共生，失眠成为常态，梦境中反复出现资金断裂的画面，管理者再清楚不过：当企业真正倒下时，不是因为亏损，而是因为现金无法支撑你走下去。

他们咬牙坚持了几年，用近乎苛刻的现金管理纪律把企业从恶性循环的边缘拖回来。而当现金结构终于重新稳定时，香香嘴获得的不只是一次漂亮反弹，而是一种更深层次的“经营免疫力”。因为那次经历让整个管理层彻底理解了一个在顺境里很难真正理解的事实：利润决定增长速度，但现金流决定生存。

亲自下场，重构渠道

实现BC端的双螺旋增长

当货架覆盖率已经接近饱和，当经销网络趋于稳定，当区域市场的增量越来越依赖彼此蚕食时，增长不再是胜利信号，而是一种提醒，它在提示企业必须提前忘记成功的经验，否则过去的成功经验本身就会变成“惯性幻觉”，而“惯性幻觉”在商业世界里等同于迟钝与误判。

李鑫始终在问自己一个冷峻的问题：如果渠道不再扩张，香香嘴靠什么继续存在？

答案只能来自痛苦的结构重建：而他当时做出的选择不是押注某一条新路，而是在重建渠道的同时，推动两条看起来彼此独立、实则互为支撑的BC增长轴线。

零售体系的变革从来不会以公开通知的形式出现，李鑫很快就意识到，近几年新零售渠道集体爆发，不是一次普通的渠道升级，而是一场足以重写行业分配逻辑的结构性迁移。

他在内部反复强调，这不是渠道增量，而是渠道重构，在这个判断之下，他推动建立了一个以自己为核心的跨部门敏捷组织，直接对接所有新渠道。它打破了原有的部门边界，让研发、供应链、财务、市场在同一指挥结构下协同运转，而李鑫亲自参与决策的意义，就是缩短决策链条，在这种快速而积极的响应下，会员制仓储如盒马，即时零售如叮咚、朴朴与小象，硬折扣连锁如奥乐齐、奥特乐、好特卖，零食渠道如零食很忙、好想来等，都开始密集出现香香嘴的身影，香香嘴零售版图实现了全新重构。

在躬身自省，亲自下场重构渠道的同时，李鑫紧紧抓住两条轴线，将看似不同的两条轴线，尽力融合为企业新的双螺旋增长引擎。

第一条轴线，是他亲自推动企业进入餐饮餐桌豆制品的B端供应体系。

当连锁餐饮行业加速标准化时，他看见的不是机会窗口，而是一个更底层的问题：谁能够为餐饮行业提供稳定而可复制的食材解决方案？而这恰恰是传统餐饮中农贸供应链最稀缺的能力输出，因为现代餐饮后厨的核心诉求不仅是低价，更需要的是确定性。

香香嘴进入 B 端市场并不是简单扩展业务线，而是一次角色转换：它从零售品牌变成产业节点，从卖产品变成参与供应链组织，这种转换的难度远高于渠道扩张，因为它要求企业同时拥有柔性生产能力、业态瞬时响应与开发能力、标准化体系建设与风险控制能力，而这些能力必须在短时间内同步建立。

第二条轴线，是他重构新零售渠道后，主动推动企业拥抱线上渠道。

在很多传统食品企业仍然把电商当作补充渠道时，李鑫已经把线上视为“另一个香香嘴”，因为线上最大的价值不在于销量，而在于数据密度：它让消费者第一次以可计算的方式进入企业内部，而这种可计算性彻底改变了产品决策的逻辑。

评论区的反馈、复购率的波动、搜索词的变化，在他眼里不是运营指标，而是消费心理的实时投影，他要求团队把这些数据直接反哺到研发端，让产品不再只依赖经验，消费者已然发声，企业不能假装视而不见。

线上渠道因此不再只是销售通道，也成为了新零售渠道联通线上线下的有力补充，它们相互融合，共同成为香香嘴内部进化的动力来源，而这种进化让企业开始在变化中保持速度，而不是在变化中被动反应。

李鑫领衔自建的敏捷团队重构全新的渠道，为企业的战术选择打好了战略基底。B端餐饮端的严苛标准不断倒逼生产体系升级，而升级后的制造体系直接提高了C端产品的品质壁垒；C端新零售渠道及线上长期积累的品牌认知又成为 B 端客户决策时的天然信任基础，而这种信任反过来扩大餐饮网络的稳定性。一个渠道重构后的双螺旋的增长闭环就这么形成了。

站在时间里面的人

如果把香香嘴放回四川食品行业的三十年坐标里，它既不是偶然成功的个案，也不是被资本推高的奇迹，而是一个通过反复试错与重新建设走出来的样本。

李鑫这一代人的任务，不是复制父辈的路径，而是在既有体系上继续进化，让这家公司不只是活得更久，而是活得更好、更稳。

企业的终极问题从来不是如何增长，而是如何持续存在。当一家公司开始用三到五年的尺度认真讨论未来时，它实际上已经具备进入更长时间周期的资格，因为真正长寿的企业从来不依赖远景，而依赖于对当下每一次务实选择的叠加。

在李鑫的表达里，未来没有口号，只有方向，而方向的核心只有一句话：把已经做了这么多年的事情，做得更深。