钉钉“献祭”无招

出品 | 智械岛

作者 | 沈怀铮（上海）

今天，阿里巴巴宣布钉钉CEO陈航（花名无招）卸任，由1992年出生的技术极客陈宇森接棒。目前，无招的工位已经搬空，也已退出钉钉的全员群。

从合伙人委员会在内网发文批评钉钉管理方式“不是阿里文化该有的样子”，到钉钉CEO被更换，前后不到24小时。

距离无招回归钉钉，也仅仅过去了437天。

这位钉钉的创始人，曾在湖畔花园的民宅里从零做出中国最成功的企业级软件，如今却在一篇7.5万字的离职长文引发的舆论风暴中，被自己亲手缔造的组织迅速切割。

一个P5级别的产品经理，用文字掀翻了一个P11级别的创始人。这在阿里历史上从未有过，在中国互联网历史上也是罕见的。

这场换帅的真正意义，远不止一个人的离场，它是阿里在AI时代遭遇的深层结构性危机的集中爆发。

无招不是被某个人干掉的，是被时代的错配、组织的惯性、产品的基因，共同推上了祭坛。

一、437天：一场注定失败的回归

2025年3月，无招回归钉钉。阿里CEO吴泳铭亲自点将，外界将其视为乔布斯回归苹果式的叙事：创始人重返战场，用AI重做钉钉。

无招的履历配得上这种期待。2014年，他从来往的失败中走出来，带着几个人退到湖畔花园，做出了钉钉。

DING消息、已读未读、审批流，这些功能在移动办公的蛮荒时代，精准击中了中国企业管理者的核心焦虑：我交代的事，到底有没有人做？

钉钉用四年时间积累了2亿用户，成为中国企业级软件史上最成功的产品之一。

但2020年云钉一体战略后，无招与阿里高层产生分歧，最终离开。他创办了两氢一氧（HHO），做跨境出海硬件，未达预期。

2025年，当吴泳铭再次召唤他时，无招背负着多重压力：证明自己没有过时，证明当初的钉钉路径是对的，证明自己还能打胜仗。

回归后的无招，做了几件正确的事。

他敏锐地意识到，AI不是工具层的优化，而是底层范式的革命。

他提出“让AI成为工作主体，人退后一步成为决策者”，这个判断即使放在硅谷也属于第一梯队；

他推动AI听记的语音识别准确率从不足80%提升到97%，投入超10亿训练成本；

他做出DingTalk A1录音卡片，让AI直连物理世界；他在四个月内分析了1850项用户需求，修复了574项长期积压的问题。

但与此同时，他带回了一套刻着个人烙印的管理方式。

早上9点打卡，午休缩短到45分钟，周末单休，节假日压缩。管理层被要求在午休时间巡楼，发现员工使用微信就要在群里手写公开检讨。技术岗位被要求检查代码量，管理岗被要求全员学Python。

深夜12点，无招带着HR在办公区巡查，第二天质问员工“为什么提前下班”。一份竞品分析报告称钉钉AI体验不如飞书，管理层当即下令全员盯着对面飞书大楼的熄灯时间，“对面灯火不熄，己方不得离岗”。这项内部指令被称为“望舒行动”。

无招不认为这是高压。他在采访中将其定义为筛选同道者：“是一个要做创业者，还是工作者的问题，实际上是双向选择。”

这套逻辑在2014年奏效过，当时钉钉团队只有几个人，大家挤在湖畔花园，熬夜拼命的背后是看不见上限的期权和改变行业的机会。

但2025年的钉钉，已经是一个拥有近2000名员工、7亿用户、2600万家企业的成熟产品。当组织从6人膨胀到2000人，这套创业者筛选逻辑变成了对私人边界的持续侵入。

一位前员工在社交平台回忆：有一天晚上11点我从项目室出来，第二天无招当着所有人说“你一个产品经理，11点就走？”，此后连续数天，无招真的带着HR在半夜12点过后绕到项目室，看谁在谁不在。“我每次抬头看见门开，心脏都要跳一下。”

结果是无招回归后两三个月，钉钉离职员工达到三四百人。有离职员工直言“99%的人离职都是因为无招”。

二、无招：一个活在2014年的人

要理解无招的失败，不能止步于对他管理风格的批评。他是一个更复杂、也更悲剧性的人物。

无招最大的困境是：他是一个仍然活在2014年的人，试图在一个已经变成2026年的世界里重新证明自己。这种时差感，才是最根本的管理错配。

2014年的中国互联网，是增量经济的黄金年代。移动互联网的末班车上挤满了红了眼的淘金者，大厂工位上坐满了相信期权改变命运的年轻人。

凌晨两点的写字楼灯火通明不是新闻，凌晨两点关灯了才是。你跟年轻人谈梦想，他们真的信；你跟团队谈创业精神，他们真的能看到财富自由的曙光。

那个时代，无招的狼性是利器。

中供铁军以高压线制度著称，虚假拜访记录、虚假报销、考试作弊，触碰即开除。工龄十多年的元老级区域经理因虚假报销100余元被开除，马云未做任何干预。年淘汰率高达30%的末位淘汰制，筛选出的是最能拼的人。

同一套体系中，并行运转着另一套叙事“有情有义”：师徒制、裸心会、一年香三年醇五年陈的仪式感、专为离职员工设立的“102班”……

高强度的工作要求与情感补偿形成闭环：严格的筛选机制制造共同经历，有情有义提供归属感。阿里内部的操作框架是：做事法理情，对人情理法。

这个闭环需要两个前提：高速增长（回报可预期）和共同命运感（每个人都相信自己在做一件了不起的事）。

2025年的互联网，这两个前提都已松动。期权变现的故事讲完了，财富自由的神话落幕了。年轻人进大厂，问的是公积金比例。

当躁动的时代退场，一呼百应就变成了怨声载道。无招没变，时代变了。在一个日新月异的世界里，不变本身就是最大的错配。

更深一层，无招背负着巨大的自证心理压力，他创办的HHO未达预期，最终被阿里收购。

他是带着必须赢的焦虑回来的，要向阿里证明自己没有被时代抛弃，向市场证明钉钉还能打，向曾经赏识他的人兑现期待。

这种焦虑无法向上释放，只能向下传导。它对组织的伤害不在于加班本身，而在于加班从手段变成了目的，用员工的时间堆叠，对冲战略上的不确定性。

无招在采访中说：“别人都说我工作狂，但我挺兴奋的，因为我一想到AI，就觉得世界马上就要变化了。”这不是虚伪的表白，他是真的相信AI能改变世界，真的相信自己的方向是对的。

但他用了一种与时代脱节的方法去抵达那个方向。

他把乔布斯的名言印在文化衫上，试图复刻力挽狂澜的剧本，却忘了乔布斯回归苹果时做的第一件事不是高压管理，而是砍掉70%的产品线、聚焦核心、重塑文化。

无招的悲剧性在于：他不是一个平庸的管理者，他是一个被时代淘汰的管理者。他的狼性曾经是资产，如今变成了负债。

三、钉钉：一个被“发信人逻辑”困住的产品

如果说无招的管理风格是直接导火索，那么钉钉产品的基因缺陷则是更深层的病灶。

钉钉从诞生的第一天起，就站在发信人一侧。DING一下、已读未读、审批流——这些让钉钉快速起势的功能，解决的全是同一个焦虑：管理者发出的指令，对方到底看见了没有？交代的事，到底有没有往前走？

这套发信人优先的逻辑，在移动办公的蛮荒时代是犀利的突破口。它回答了当时中国企业最朴素也最焦虑的问题，让钉钉在四年内积累了2亿用户。

但问题是，这套逻辑写进了钉钉的基因。当无招回归后推出战略级AI产品ONE时，冲突就出现了。

ONE的愿景是反着来的。它的slogan是“让人找事，变成事找人”：让AI主动帮员工整理工作、排序优先级、推送重要事项。

这个愿景很美好，甚至很平权：AI来帮打工人减负，让重要的事自己浮上来。

但钉钉的基因是“站在发信人一侧”，而ONE要做的是“帮收信人过滤噪音”。

两种完全相反的底层逻辑，塞进了同一个产品。

ONE的设计中，卡片消息必须算已读，用AI推送工作信息，按关联人职级排序优先级。产品团队曾多次提出预览不计入已读的折中方案，被无招一票否决，理由直白：“不能损害发信人（管理者）的权益。”

于是，一个号称“帮员工减负”的AI工具，变成了“帮领导统治工位”的监工助手。碧桂园曾希望用ONE给保安和保洁派发工单，被否决，理由是“ONE应该服务老板、管理者和高净值人群”。产品团队向无招汇报这个案例时，无招不欣赏。

但中国有多少个碧桂园的保安和保洁，就有多少个可以付费使用钉钉AI功能的潜在用户。瞧不上这个群体，是一个产品选择；但瞧不上这个群体同时还想做最大的AI工作入口，就是一个自相矛盾的判断。

上线后，基层员工大面积抵触。用户的反馈原话是：“我的工作不重要，领导的废话也比我的正事优先级高”“这个AI不是帮我工作，是帮领导统治工位”。

对管理者而言，ONE是“免费升级的企业管控中枢”；对基层员工而言，它是“监视、内卷、压迫、窒息”。同一款产品，两端完全对立的感受。

次日留存从45%暴跌至18%，7日留存跌破个位数。超60%用户打开三次以内永久关闭。小红书、知乎、微博差评集中爆发，关键词统一：监视、内卷、压迫、打工人噩梦。

ONE项目最讽刺的地方在于，它临死前终于找到了正确答案。

当团队放弃大包大揽，只专注“当首页为空，意味着所有紧急重要的事情都处理完了”这一个核心判断时，次日留存从10%出头涨到将近30%，峰值超过45%。

但已经没有时间了，产品已经耗尽心力，团队已经溃散。当一个AI产品终于想明白自己该服务谁的时候，用户已经走完了。

《置身钉内》的作者幽素在文章中写下一句话，可能是对整个事件最精准的概括：“一个产品经理最难摆脱的，往往不是失败，而是成功。因为失败会留下伤口，而成功会留下手感。”

无招用2014年成功的手感，去做2026年的AI产品，手感还在，战场却已经换了。

四、阿里文化：选择性看见与献祭式修复

无招的管理风格，不是个人性格的怪癖，而是阿里特定历史时期组织惯性的集中体现。

阿里的铁军文化曾是其开疆拓土的利器，它创造了“一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事”的传奇。

但当这套强调绝对执行力的体系，在AI时代被异化成“凌晨12点查岗”等刻板管理时，矛盾便从内部爆发。

无招就像一面镜子。他高压且强硬的风格，极端地照出了大公司病中“管理者意志高于一切”的弊端。

他在AI时代用移动互联网时代的打法，其为了证明自己的个人焦虑，传导为团队的油尽灯枯，最终与强调“视人为人、有情有义”的组织文化底线正面碰撞。

但最耐人寻味的问题在于：阿里高层真的对无招的管理风格一无所知吗？

2025年6月，钉钉原产研负责人元安离职时就发表了近万字长文，直指从制度失灵到价值观丧失，到战略不明，再到眼里只有KPI没使命感。马云亲自在内网回复“写得很好”。

彼时，没有任何人因此离开。

为什么元安的文章没有引发换帅？又为什么幽素的文章做到了？

区别在于：元安批评的是趋势，幽素讲的是细节。元安说“野狗盛行白兔堆积”“客户第一不如老板第一”，这些都是抽象的组织问题，没有指名道姓，没有可供归责的具体人和事。马云可以轻松地把责任推给“阿里在变化之中”，承认问题存在却无需处理任何人。

但幽素的7.5万字，把模糊的趋势具象化为一个又一个可点名、可归责的细节：凌晨查岗、望舒行动、金色飞贼、族谱上钉、呼吸性碱中毒被120拉走、医嘱“注意休息”变成“难以执行的医嘱”……它们不再是某种问题趋势，而是有人做了某件具体的事。这种具象化使得最高层再也无法抽象地承认在变化就蒙混过关。

更深一层：无招是吴泳铭亲自点将召回的人。

他是吴泳铭1999年实习时的门徒，两人渊源超过二十年。在长文刷屏之前，没有人愿意主动挑战最高层的决策。这种选择性看见不是迟钝，而是一种默契的默许。

直到舆论已经无法忽视，直到钉钉二字与“高压”“内卷”“窒息”等关键词绑定在全网传播，阿里合伙人委员会才终于出手。

6月10日，委员会发布《有情有义有成长，才是阿里文化》，措辞之严厉在阿里27年历史上罕见：“无论什么情况下，无论任务多么紧迫，都不应该出现帖子中所提到的钉钉团队这种管理方式。不是阿里文化该有的样子。”

24小时后，无招卸任。

阿里合伙人的紧急切割，本质是在AI时代对自身治理逻辑的一次暴力纠偏，将问题归因于人而非系统，从而维护组织叙事的完整性。

无招的离开，不是因为无情无义，而是因为他用移动互联网时代的管控逻辑，去赌AI时代的创造力命题，赌输了而已。

阿里让他走，不是否定狼性，而是发现狼性再也带不来增长。

一篇P5的小作文能掀翻P11的CEO，原因在于旧范式的失效终于藏不住了。

但换帅之后，钉钉的核心矛盾就消失了吗？钉钉的基因问题改变了吗？阿里文化中价值观叙事与KPI考核之间的张力消失了吗？

AI时代要求创造力和热爱，而阿里的管理体系仍然建立在全方位的量化考核之上时，下一个无招会在哪里出现？

这些问题都被暂时搁置了。

五、结语

无招的离场，是一个旧时代管理神话在AI悬崖边上的坠落。

钉钉的问题，是一个服务管理者的基因产品，试图长出服务员工的AI新器官，排异反应必然发生。

阿里的换帅，是组织惯性的又一次献祭式修复：牺牲一个英雄，保住整个系统的叙事。

而这一幕，不只在中国上演。在每一个被AI逼着既要增长又要降本的大公司里，都有人在凌晨盯着对手的灯火，不知道自己为什么要亮着。

在硅谷，Anthropic用蜂巢思维式的扁平协作，52天发布75个新产品；在日本，终身雇佣制的僵化正在拖慢AI转型的步伐；在德国，特斯拉柏林工厂的罢工折射出美式集权管理与欧洲劳资共治的根本冲突。

当AI开始要求创造力时，靠管控起家的旧巨头们，会一个接一个地，把自己的无招献上祭坛。

因为AI时代的核心命题，已经不是如何让指令被执行，而是如何让人被激发。

那些仍然在用移动互联网时代的管控逻辑去赌AI时代创造力命题的组织，终将发现：当你把人当作用完即弃的工具时，你失去的不只是人，还有在AI时代最稀缺的东西：人的判断、人的热爱、人的创造力。

科技巨头们如何平衡战略雄心与内部文化，如何实现管理方式的代际跨越，将是一个远比开发一款AI产品更漫长、也更艰难的考验。

湖畔花园的创业精神，从来不是某个人的私产。

它会在不同的名字、不同的产品、不同的组织里反复回来，只要组织愿意为它留一扇门。

但前提是，组织必须明白：那扇门不是为了让人更高效地被管控，而是为了让人更自由地创造。

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