立邦，刷新自己

我今年一直坚持在做两件事，减肥和学法语。可惜最近因为太忙断档，再捡起来又要从头来过。养成一个好习惯很难，放弃却很容易。所以我一直很欣赏那些能够几十年如一日的人。

个体的周期尚难克服，生意的周期更难穿越。出于对时间的敬畏，我向来不敢轻易评判一家经历过多个周期的企业，除非对其有足够深的了解。

一个偶然的机会，我认识了钟中林先生，立邦中国首席执行官。相信大家对立邦都很熟悉，这家涂料巨头，1992年进入中国，经历了完整的行业周期波动。在他的带领下，立邦中国年销售额从30亿元跃升至250亿元，如今依然牢牢占据行业第一的位置。

保持领先从来不是一件容易的事。立邦中国的30余年，也并非一帆风顺。商业环境剧变、消费者代际更迭、行业生态洗牌……面对接连不断的挑战，钟中林深知过去的成功路径无法指引未来。立邦内部正在启动一场深刻的变革。

存量竞争时代，立邦如何通过战略创新摆脱同质化竞争，提升品牌价值？作为行业龙头，立邦如何通过产品、商业模式的不断创新，引领行业走向良性竞争、价值升维？

带着这些疑问，我与钟中林长谈了一个半小时。他的分享让我对生意周期和长期主义有了新的思考。

站在山顶，不创新就是倒退

“企业发展能够有持续性，一定是靠高标准的创新。创新一定有代价，但要做第一，就要敢承担。”

谈到30多年来，立邦中国如何面对复杂的市场环境变化与激烈竞争时，钟中林给出一个关键词——高标准创新。

与30年前的“供不应求”不同，如今中国经济到了供应过剩的时代，创新这个词也随之通货膨胀。大量流于形式、脱离市场需求、跟风复刻的无效创新，无法转化为真正的市场价值与企业竞争力。

而钟中林所说的“高标准的创新”，是在每个经济发展和消费趋势转变的关键节点，都做出符合市场规律的战略调整和产品、渠道、营销的体系进化。而这背后，基于对中国市场走向的清晰判断和认知。

钟中林加入立邦中国以来，主导过三次重要的战略调整。

第一次是2011年，推出“刷新服务”。2008年后，首批商品住宅进入10-15年房龄老化周期，二手房重涂市场初现千亿级增量，但当时国内几乎无品牌化服务商，全靠“马路游击队”，消费者普遍抱怨“找不到人刷、不敢让陌生人进家门”。立邦的“刷新服务”精准解决了这个痛点——以品牌背书、标准化流程和售后质保，填补了这个信任真空。当时立邦就已经意识到，在未来的竞争中，服务创新是构建差异化壁垒的关键。

第二次是在2014年，“刷新服务”跑通后，立邦进一步认知到企业必须从基材、辅材、工具到施工标准的完整涂装体系才能确保交付品质。消费者的需求也从“自己买漆自己找工人刷”变为要求完整涂装解决方案，只卖涂料已无法满足。于是，立邦提出了“More Than Paint（不止是涂料）”的企业战略，推动自身从涂料制造商向“整体涂装方案的服务商”转型。

第三次是在2020年，这是对前两轮战略的自然深化与系统集成。经过前两轮战略的积累，立邦已具备从产品到施工的全链条交付能力。与此同时，消费者对居住空间的期待从“住得好看”升级为“住得健康、安全、舒适”。在地产、商业、医疗、教育等不同场景中，对涂装的差异化需求也越来越精细，单一产品或通用方案已无法回应这些复杂命题。基于此，钟中林更清晰地明确了立邦的企业愿景，确立“用科技构建最赋价值的生态平台，成为涂装整体解决方案的引领者”的新方向，推动自身和行业走向“拼系统能力”的新阶段。

不难发现，三次战略迭代跨越近10年，并非零散、孤立的被动调整，而是以“创新+服务”为贯穿始终的理念，层层递进、有序衔接的主动变革。这不仅需要敏锐的洞察力，还需要极强的战略定力和执行力，才能保证每一次战略重心的转移，都环环相扣，稳扎稳打。

当我问及立邦是如何保持高标准创新能力时，钟中林给出的答案是“CIS法则”。C即消费者，始终关注消费者的需求变化，从中发现未被满足的痛点；I代表整合，打破企业内部壁垒、整合品类资源，打造整体解决方案，跨部门协同作战；S是服务，告别自我中心的产品思维，将高壁垒、标准化、专业化的服务体系作为核心竞争力。

这也能解释，为什么在存量竞争、价格战激烈的形势下，立邦依然坚持高标准创新，推出高价值产品。因为行业龙头的底线，就是行业的水平线。已经爬上山顶的人，只能攀登更高的山峰，不然就等于倒退。

产品即服务，服务即价值

登顶之后，如何攀登更高的山峰？

在存量市场的今天，大部分企业都在陷入“无效创新”的泥潭——拼命在别人卷过的赛道里把参数再提升1%，然后陷入价格战。但立邦最新推出的“珠峰系列”，撕开了另一条口子。

这背后的商业动因，是成熟市场中传统创新的“边际效应递减”。当内墙涂料已经卷到极致，龙头企业必须打破行业技术视线。

所以我们看到，立邦开始做“跨场景的技术重组”：把原本在城市外墙净化空气的光催化技术、皮革制造中的发泡技术、以及超低能耗外墙的气凝胶保温材料，跨界移植到了内墙。

这看起来是产品的升级，但在商业逻辑上，这是一场用技术复杂性提高竞争门槛，再用服务生态的长期布局去对冲行业不确定性的升维战略。因为这些跨界技术对施工精度的要求极高，传统马路游击队根本无法交付，这直接倒逼了整个服务和工匠生态的闭环，也更凸显了立邦无可替代的优势。

而这道行业的必答题，也恰恰体现了立邦多年来战略布局的定力与前瞻性。

在追求轻资产、快变现的浮躁时代，建立标准化施工体系由于投入大、周期长、见效慢，是公认的苦活累活，多数企业不愿也不敢持续投入。为了确保产品价值能够100%被用户感知，立邦从2011年推出“刷新服务”起，选择在“看不见”的地方投入重资产深耕：持续推动人才建设，累计培养了高达45万名涂装工人；推行职业标准化认证，目前通过人社部"一试双证"考核的工匠已超7300人，并计划两年内将持证人数提升至6万人。

正如钟中林所言：“很多真正的变革是看不见的。”这种隐秘处的深耕，虽然在短期内算不出爆发式的即时回报，但当立邦借此沉淀出200万户家庭的服务网络时，它就变成了一个牢不可破的引力场。未来用户有任何墙面维护需求，第一反应都是找立邦。这种持续的价值感知与随时可达的服务，成为了维系品牌与用户关系最坚韧的纽带。

“产品即服务”的最后一环，是在离生活最近的场景里读懂用户。

传统建材门店，或者社区店为了展现品类齐全，往往将各种物料和样板陈列得琳琅满目，实则极其容易让消费者产生信息过载和决策压力，面对复杂的品类反而“无从下手”。

新升级的终端服务载体“立邦魔方”彻底颠覆了这一现状。它在一个由长宽高2.2米构成的有限空间内，将全套“珠峰系列”工艺样板、魔术漆效果和AI智能选色系统高度模块化集成。用户可以直接触摸涂料质感、定制个性化方案。通过这种标准化、可视化的真实交互，立邦用体验做“减法”，把复杂的家装决策在方寸之间化繁为简，并将专业服务主动送到了消费者的生活半径里。

从“跨场景产品创新”到“重资产工匠深耕”，再到“方寸之间的体验重塑”，立邦在存量时代彻底完成了角色的转型——它不再只是一个传统的材料提供者，而是全面进阶成了用户生活的“合伙人”。这种与用户价值共生、不可复制的综合系统能力，最终构筑成了立邦难以被动摇的长期竞争优势。

与钟中林结束1个半小时的交流后，我开始重新审视涂料行业，并且重新思考创新与企业转型。

高标准的创新，最终是为了创造真正的价值。但价值的内涵随着时代发展不断变化，创新的维度也需要及时调整。

增量时代卖产品很容易，交易完成即关系结束。随着市场逐渐饱和，企业转向卖功能和结果，要让用户知道为什么选你。而在存量时代，企业销售的本质上是一种“关系”——用贯穿整个产品生命周期的持续服务与互动，让客户能一直选你。

产品即服务，服务即价值，沿着这条创新路径，立邦全方位实践“创新+服务”理念，不断提升品牌价值。从最新推出的产品珠峰系列，我们能清晰看到这条路是如何走通的。

企业与用户的关系包含三个层次的价值递进。第一层是功能连接，通过解决用户的实际问题，获得功能性依赖。第二层是情感信任，让用户感受到理解和关心，产生认同和归属感。第三层是价值共生，陪伴用户成长、成为其生活的一部分，形成长期绑定。

而涂料行业长期以来难以建立用户关系，便是由于在每一层价值递进中，都存在结构性障碍。珠峰系列正是对这一行业痛点的系统性破解——它跳出了涂料行业的创新惯性，以跨界思维打破技术同质化，通过成熟技术的跨场景迁移，开辟全新的价值空间。而技术复杂性带来的施工门槛，又倒逼了服务体系的升级，让产品价值能够100%被用户感知。

我们要知道，存量时代的蓝海已经不多了。随意跨界等于闯入另一片红海，在别人擅长的领域从头做起。立邦用创新逻辑开辟了创造第二增长曲线的新路径——在自己的熟悉的专业领域里深耕，不断刷新自己，重塑价值，同样能找到增长的可能性。

纵观商业场合，能够穿越周期的企业，身上都有一股沉稳的气质。

他们未必时时刻刻都立于潮头，但一定能抵制短期诱惑，坚持高标准创新。不追逐昙花一现的流量与噱头，保持定力，关注过程正确性，而非即时回报。他们未必时时刻刻高调喊口号，但一定在别人看不见的地方深耕。剧烈的变革发生在隐秘之处，结果才会掷地有声。

“我们要持续向消费者学习，从痛点里找需求，在用户身上找答案。在这个不确定的时代，唯有不断进化的创新与服务是确定的。”钟中林说。

不固守成功路径，不断自我进化，保持企业的成长性——这便是立邦一次次战略革新背后的底层逻辑。

内容作者：Jasmine

总编：沈帅波