始祖鸟的药，治不好安踏的病？

7月15日，安踏体育用品集团有限公司发布了一项重大人事任免公告：安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞去该职，集团已批准其申请。即日起，由安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤代理安踏品牌CEO一职。徐阳将另有任用。

这则看似平静的人事变动公告，实则暗流涌动——三年前，徐阳顶着带领始祖鸟“逆天改命”的光环回归安踏主品牌，并许下“2025年一骑绝尘”“单品牌营收超越耐克”的豪言壮语。

三年后，他却黯然离场。

公开信息显示，徐阳最近一次露面是在6月底与NBA球星凯里·欧文一同现身，参观正在建设中的上海安踏市集。一个月后，徐阳正式离任。

虽然公告给出的解释是“家庭原因”，但结合他上任时的高调目标和近三年的运营成果来看，这更像是一次在业绩失速、战略试错受挫与集团高层耐心耗尽共同作用下的必然结果。

但与其说是徐阳个人操盘的失利，不如说是安踏主品牌的承载力接不住他过于激进的品牌向上实验。

回顾徐阳的职业生涯，堪称一部安踏内部的“功勋史”。

2006年，徐阳加入安踏，从品牌管理中心总监起步。2013年，他出任篮球事业部总经理，颇具“慧眼”地以6年1800万美元的价格，签下尚处新秀期的克莱·汤普森，并与后者成功打造了KT签名鞋系列，该系列全球销量累计已突破1000万双，徐阳也由此一战成名。

令徐阳更加声名大噪的“战役”当属始祖鸟的崛起。

2019年，安踏收购亚玛芬体育，徐阳被派往始祖鸟担任大中华区总经理。他对始祖鸟的“改造”，可高度概括为三个方面——首先是渠道端，推行直营化与“大店模式”；其次是圈层种草搭建专业化社群，打造品牌IP资产；三是推进始祖鸟进驻恒隆/SKP等奢品商圈，将其从专业装备重新包装为“运动奢侈品”与中产身份符号。

三板斧下来，始祖鸟中国区营收从彼时约8亿元跃升至近30亿元，店均年收入从200万元飙升至1亿元，会员规模从1.4万暴增至170万。

到2023年，大中华区已贡献始祖鸟全球总营收的44%——也正是在这一年，徐阳被调至安踏主品牌担任CEO。

安踏的意图非常明确，复用徐阳打造高端品牌的方法论，给体量庞大但增长放缓的主品牌做一次升级。

这原本应该是一个充满想象空间的任命。特别是考虑到，在此之前，安踏品牌CEO曾先后由丁世忠、郑捷、吴永华担任，徐阳是该职位首个具备市场营销背景的掌舵者。

而彼时的徐阳对此也颇有信心，在当年10月的投资者日上，徐阳信心满满地提出了一个“激进”目标：2023年至2026年，安踏主品牌流水年复合增长保持10%~15%。2025年初，他更是在媒体采访中放出豪言：“2025年安踏就会一骑绝尘”“3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克”。

然而，理想与现实之间，总是暗藏着看不见的鸿沟。

徐阳为拉动安踏主品牌增长而来，也因未能兑现那份激进的业绩军令状而去。

根据财报数据，2025年度，安踏主品牌营收增速从2024年的10.6%，骤降至3.7%。与此同时，安踏主品牌在集团总收入中的占比从2024年的‌47.3%‌下降至2025年的‌43.3%‌，首次跌破45%。

2026年Q1，官方在营运公告中干脆不再披露具体百分比，仅表述为安踏品牌产品零售金额同比录得“高单位数的正增长”，刻意模糊了精确数字，也侧面反映出主品牌仍未回到双位数高增长轨道。

这意味着，在安踏集团整体营收突破800亿元的同时，其主品牌却陷入了增长乏力的尴尬境地。

原因显而易见，徐阳的方法论，在一个拥有近万家门店的大众品牌面前失灵了。

此前，为提升品牌形象、拉动增长，徐阳曾在调任后，主导了一场激进改革。

渠道端，徐阳主导推出SV、Arena等高端店型，同步推动超级安踏大店模型。其中，安踏SV定位高端市场，超级安踏则意图打造“运动优衣库”，试图通过渠道分层覆盖不同消费群体。他还推动安踏进入北美零售渠道，并引入欧文等球星资源，强化专业品类布局。

这些打法，毫无疑问是在复制始祖鸟的成功路径。但他忽略了一点——始祖鸟的成功，本质上是用奢侈品运营的逻辑，去优化精简渠道、严控折扣降价、服务高净值人群，底层是一套减法的逻辑。

但安踏主品牌多年来深耕大众市场，面对的是对性价比极为敏感、竞争白热化的消费群体，需要的应该是维持和提升品牌的规模效应。

这恰恰是徐阳实验中最大落差之处。

始祖鸟的成功基于主动放弃大众市场来换取高溢价，但被徐阳照搬过来，变成了想在大众基本盘上凭空增加溢价。

以安踏SV为例，安踏主品牌在大众心中牢牢锚定的是“高性价比国民运动”，消费者进店默认预期是几百元的刚需装备。现在，安踏SV试图用直营大店、VIP室、限量联名把客单价拉到千元级，本质是让消费者为“安踏”这个招牌凭空支付更高的溢价，用户心智很难被打通。

毕竟，SV店也好，超级安踏也好，都未能在产品端与常规门店形成实质性差异化——既未跳出主品牌庞大的SKU池，也缺乏能独立支撑“高端”定位的标志性爆款。消费者看到的，不过是换了一套贵价装修，里面仍在卖同一批货。这种“换皮卖贵价”的模式，在安踏身上，几乎不会有消费者买账。

徐阳引以为傲的巨星战略也未能奏效——不仅欧文系列反响平平，据36氪报道，徐阳原本还打算用7000万美元竞标库里，但这一计划最终被集团创始人丁世忠亲自叫停，某种程度上，这标志着徐阳在安踏主品牌的战略主导权已被实质性收回。

根据历年财报，安踏主品牌的增速曲线在近五年保持着下滑趋势——从2021年52.2%，到2022年15.5%，再到2023年9.3%、2024年10.6%，以及2025年的3.7%。这也令徐阳此前高喊“超越耐克”的目标，彻底落空。

现阶段，SV事业部整合并入‌安踏品牌运动生活鞋产品事业部，超级安踏也停止扩张。安踏主品牌现由兼具CFO与COO背景、长期分管主品牌的集团联席CEO赖世贤代理，这一人事变动也标志着主品牌从“品牌叙事驱动”切回“经营效率驱动”的纠偏阶段。

但如果把一切都怪在徐阳头上，显然也有失公允。

事实上，回望安踏集团过去十几年的崛起路径，其本质并非偶然的品牌爆发，而是一套基于渠道话语权、定位重塑能力与供应链效率的“标准化操作系统”的胜利。

这套系统在FILA身上得到验证，又在迪桑特与始祖鸟身上实现复用。安踏用中国式的零售效率与中台赋能，把收购来的品牌一个个重新跑通。

但这套方法论的强项在于赋能，而非创造。

此次换帅事件也进一步证明，安踏更擅长将存量资产的势能最大化，却并不擅长从零孵化全新的品牌“物种”。

毕竟，FILA也好，始祖鸟也罢，其成功的基底，还在于其自带深厚的品牌原生资产。安踏所扮演的角色，是效率的放大器与定位的校准器，而非品牌灵魂的原作者。这也反衬出其在主品牌自主创新和价值突破上的结构性短板。

而从另一个角度看，安踏集团自身对安踏主品牌的定位，显然也有些不清不楚。

从品牌定位以及渠道等资源分配上，“中产三宝”具有绝对的优先级——始祖鸟与迪桑特几乎垄断了核心商圈一楼的黄金铺位，与高奢品牌比邻而居；而安踏主品牌作为大众基本盘，往往只能屈居于商场的高区五楼或引流型的负一楼。

但从营收贡献的角度来看，虽然FILA经营利润在2025年首次反超主品牌，但安踏主品牌依旧是最稳定的现金牛，其遍布全国的渠道网络，更是安踏集团最深厚的底盘。

或许安踏集团自身也不愿承认，比起徐阳的个人抱负，那套由无数次成功并购验证过的系统方法论，拥有着更强的话语权。

其核心逻辑冰冷而高效——主品牌持续甚至加倍供血，让集团有能力去收购更多的新品牌，通过运营换取增量与估值，再去寻找下一个标的。

徐阳的任命，本质上也并非为了主品牌实现价值升维，而是要确保这台庞大的现金牛能持续，甚至加倍地供血，以支撑集团下一轮并购扩张的“胃口”。

只是，徐阳没能实现的伟业，换个人就一定可以做到吗？

目前来看，安踏集团的叙事里藏着一种LVMH集团式的野心：既要主品牌扛起领跑的大旗，又要求始祖鸟、迪桑特在高端与时尚的赛道齐头并进，试图在多品牌矩阵里，兼顾规模底座与溢价天花板。

但LVMH的基石，是LV、Dior这样自带顶级原创资产与绝对定价权的“皇冠明珠”；而安踏的基石，至今仍是一个深度锚定大众市场、依靠规模效应与极致性价比生存的“现金奶牛”。两者的起点，决定了其企业叙事的天花板也截然不同。

而这，才是安踏换掉徐阳也无法解决的真正困局。