刘强东的第二张物流网

近日，京东在广州黄埔启动了其在全球落地的首个RoboBase项目。

项目规划投资约10亿元，建筑面积约19万平方米，预计2028年底全面建成、2029年投产、2030年全面达产，届时年产值约17.5亿元。

这还不是京东能拿到手的收入，而是整个园区的年产值。只看财务规模，RoboBase远远谈不上成为京东的新增长曲线。

但它补上了京东机器人版图中的一个实体环节：把机器人企业、制造资源、中试平台、应用场景和产业服务装进同一个园区。

在上周举行的2026世界人工智能大会上，京东再次集中展示了具身智能数据计划：发动最多60万人参与数据采集，两年内积累1000万小时人类真实场景视频和100万小时机器人本体数据，并建设具身智能数据交易平台。

京东的路线已经相当清楚。它没有急着推出一款自有通用人形机器人，而是先抢机器人商业化所需的订单、数据、场景、渠道和售后。

刘强东想搭的，显然不是一家机器人硬件公司，而是第二张物流网。上一张网负责让商品持续流动，这一张网要让机器持续工作。

01.京东想做机器人最大的甲方

2025年，刘强东将此前五年称为京东“失落的五年”。此后，京东重新进入扩张周期，外卖、酒旅、家政和机器人相继铺开。

这些业务有一条相通的逻辑：京东不只争夺交易入口，还要进入交易背后的供应链。

机器人尤其适合这个逻辑。

2025年10月，京东物流宣布，未来五年计划采购300万台机器人、100万台无人车和10万架无人机，用于仓储、分拣、运输和配送。

300万台机器人并非全部是人形机器人。京东没有披露具体品类、采购金额和年度节奏，但从物流场景看，其中显然会包括移动机器人、机械臂、分拣设备及其他专用自动化设备。

但这仍然是一个罕见的大订单。

机器人行业并不缺样机、融资和展会表演，真正稀缺的是可以持续运行、反复试错的大规模真实场景。机器人只有进入仓库、门店、配送站和家庭，关节磨损、识别错误、续航不足和调度拥堵等问题才会暴露。

京东恰好拥有这些场景。

2025年5月至8月，京东连续投资智元机器人、帕西尼、千寻智能、逐际动力、众擎机器人和RoboScience，覆盖机器人本体、触觉感知、运动控制和具身模型。今年6月，京东关联基金又参与了无界动力超过2亿美元的天使轮融资。

京东不必押中唯一的机器人品牌。它可以同时与多家厂商合作，把产品放进自己的场景测试，再用订单、渠道和售后体系筛选产品。

机器人公司得到订单、数据和迭代环境，京东则得到更多供应商，以及更强的采购议价能力。

除了订单，京东还在争夺机器人的训练数据。

京东首批开放的EgoLive数据集存在两种公开口径：论文披露的数据规模为1680小时、65,866个任务片段和346项真实任务。京东对外发布时使用的是“首批2000小时”。

即使按论文口径计算，1000万小时目标也接近现有规模的5950倍。若按60万人平均，每人两年需要贡献约17小时数据。

订单决定机器人应该解决什么问题，数据决定机器人能否学会解决这些问题。京东同时抓住两端，实际上是在把供应链场景转化成机器人行业的训练场。

亚马逊提供了一个更成熟的参照。亚马逊称，其全球机器人数量已经达到100万台，覆盖300多个设施，约75%的客户订单有机器人参与处理。其基于仓库库存移动数据训练的DeepFleet模型，可以把机器人行进效率提高10%。

这正是京东采购300万台机器人的战略价值，也是风险所在：买到设备并不难，让它们长期稳定地工作才难。

02.比卖机器人更值钱的，是让机器人别停机

机器人进入真实商业环境后，竞争标准会迅速变化。

展会上比的是速度、负重、自由度和动作能力。仓库和工厂考核的却是开机率、故障率、维修响应时间、备件供应和全生命周期成本。

一台机器人售价只是第一笔成本。关节磨损、传感器故障、电池衰减和软件报错都会发生。机器人一旦停机数周，节省的人工成本很可能还不够弥补运营损失。

4月15日，京东推出“机器人救护车”，为人形机器人、四足机器人和AI陪伴机器人提供故障诊断、换电补能、维修保养、测试鉴定和设备回收服务。

京东计划未来三年把上门维修服务拓展至全国超过50个核心城市，并招聘超过1万名专业机器人维修服务人才，相关服务也已经开始向部分海外市场延伸。

这是京东机器人布局中最接近生意的一环。

单个机器人品牌很难独立建设覆盖全国的维修、备件和逆向物流网络。京东过去形成的手机、电脑和家电维修体系，却可以移植到机器人行业，由一支服务网络同时承接多个品牌。

京东在AWE发布的标准化机器人电池方案，也沿着同一方向展开。该方案试图统一电池结构、接口和通信协议，并已与多家机器人公司完成适配验证。

这不意味着京东已经控制机器人行业的接口标准，但至少它开始介入设备接口和通信协议的制定。谁能推动更多品牌采用同一套标准，谁就更容易掌握后续的采购、换电、维修和回收。

RoboBase则进一步补上研发、中试和制造服务。至少从目前披露的动作看，京东更像机器人产业的平台组织者，而不是一家押注单一产品的机器人品牌。

它卖的也不只是一台机器人，而是一套从数据、采购、部署到维修的商业化服务。

03.京东最缺的，还是一张成本表

京东的机器人布局有一个明显缺口：战略目标很多，统一的财务和运营结果很少。

2026年一季度，京东收入同比增长4.9%，履约费用却同比增加18.5%，达到234亿元。履约费用占收入的比例由6.6%升至7.4%。

京东将其归因于履约能力升级和人力资本投入。履约费用还包含采购、仓储、配送、客服和支付处理，不能简单把增长归因于人工成本，更不能由此判断机器人没有产生效果。

但这组数据至少说明，京东目前仍处于投入阶段。机器人会不会降低成本，尚未在集团财务数据中体现出来。

京东并非完全没有公布自动化的降本案例。它曾披露，北京大兴机场亚一智狼仓应用“智狼货到人系统”后，服装品类单均物流成本下降50%，作业坪效达到传统自动化仓的2.5倍，出库拣选效率提升300%。

问题在于，这些是京东提供的单仓、单品类案例，不能外推至整个物流网络。

截至2026年一季度，京东没有将机器人业务单列为报告分部，也没有披露相关收入、投入、毛利和亏损。设备利用率、故障率、维修成本和投资回收期同样没有统一口径。

300万台机器人是未来五年的采购计划，1000万小时数据是未来两年的采集目标，RoboBase则要到2030年才全面达产。

京东现在最需要的，不是再增加几个机器人项目，而是拿出一张可以比较的成本表：机器人进入仓库以后，单票履约成本到底下降了多少。节省的人工成本能否覆盖采购、折旧、能源和维修费用。机器人售后能不能成为独立盈利的业务。

如果这些问题没有答案，机器人仍然只是京东规模庞大的资本开支。只有成本结构真正改变，它才可能成为第二个京东物流。

04.70万人就业，不能只靠1万个维修岗

机器采购得越多，京东越无法回避就业问题。

截至2026年3月底，京东生态体系人员超过90万人，包括公司员工、兼职人员、实习生及关联公司人员。过去12个月，相关人力资源及外部人员支出合计1664亿元。

人力既是京东供应链的壁垒，也是它最重的成本之一。

今年6月，刘强东提出“涅槃计划”：京东已与全国超过120所学校合作，计划分批培训70万名快递员等蓝领员工，帮助他们学习机器人维修、保养和运营技能。

方向没有问题，规模却很难匹配。

京东计划三年招聘超过1万名专业机器人维修人才，“涅槃计划”覆盖的则是70万名蓝领员工。两组数字不是同一口径：培训不等于转岗，1万人也不是京东为70万人准备的全部岗位。

但培训完成后，究竟有多少稳定、长期且收入可持续的技术岗位能够承接这些员工，仍是京东 要面对的问题。

机器人替代的可能是数量庞大、流程标准化的体力岗位，新增加的维修、调度和数据岗位却未必具有同等规模。机器人维修还需要机电、软件和故障诊断能力，不是所有快递员都能在短期内完成转型。

在一段时间里，京东很可能同时承担两笔成本：一边采购机器人，一边继续支付庞大的人力成本，并为员工转岗投入培训资源。

这才是刘强东第二张物流网最困难的部分。

2007年，外界追问京东为什么一定要自己送货。自建物流最终让京东获得了对履约时效、服务质量和售后体验的控制。

现在的问题变成了：当越来越多的货开始由机器搬运和配送，京东能不能把机器人、人和供应链装进同一张网里。

而真正决定这张网价值的，是机器能否持续工作、成本能否真正下降，以及原来送货的人，能否在新的系统里找到位置。