百济神州$10亿投产能，药明康德们从“独享”到“共建”？

大客户做大后的自建行为，并未终结与CDMO的合作，而是将合作形态从"独享型"推向"分散化"，从"商业化大单"引向"创新生态共建"。

百济神州3亿美元扩产，大小分子产能投资总额超10亿美元

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上周，BeOne Medicines （百济神州）宣布斥资3亿美元扩建其位于美国新泽西的旗舰生产与研发园区。这笔投向霍普韦尔普林斯顿西创新园区的资金，使该公司对美国生产的承诺总额超过10亿美元。

根据规划，百济神州将在现有园区旁新建一栋三层建筑，总面积约 14.5 万平方英尺。扩建完成后，整个园区建筑面积将达到约54.5万平方英尺，预计2029 年全面投入运营，霍普韦尔基地员工总数将增至约 240 人。

本次扩建最核心的升级是新增小分子制剂生产能力——在此之前，该基地主要承担实体瘤产品的临床及商业化生物药制造；扩建后，园区将升级为同时具备生物药和小分子生产能力的综合制造平台，同时为未来增长产能预留空间。

BeOne在全球有三大基地：

美国霍普韦尔：生物药为主，扩建后新增小分子产能

中国广州：重点布局生物药和 ADC

中国苏州：承担小分子药物生产

其首席财务官Aaron Rosenberg表示，扩产计划反映了公司加强美国制造、扩大癌症患者创新药可及性的承诺。据报道，特朗普政府持续的关税威胁及药品定价改革，自2025年以来已引发一波类似的制药投资潮——已有17家大型制药企业做出在美制造与研发的显著投资承诺。

加码在美扩产之前，BeOne已将官方注册地换到瑞士，有海外业媒报道其是一家瑞士药企。而从其核心运营、研发团队及品牌认知来看，它仍然与中国的创新药生态深度绑定。

无论是更换注册地、换企业标识，还是加码投资美国制造，BeOne（百济神州）都希望外界看到，它是一家深耕肿瘤领域的全球性创新药企。其业务覆盖血液肿瘤和实体瘤，拥有小分子、生物药、蛋白降解剂、多特异性抗体及 ADC 等多元技术平台。

药企做大要掌控供应链命脉，结构性重置“外包大单”

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百济神州在美国扩产，有非常清晰的商业考量。除了关税原因，更有对于核心的重磅产品，药企在“做大”后通常会倾向于自建产能，以掌握供应链命脉。

早在2021年，百济神州将PD-1（替雷利珠单抗）的生产重心从第三方（勃林格殷格翰）逐步转移至自建工厂（广州生物药生产基地）。如今，百济神州约半数收入来自美国市场，核心产品泽布替尼仅2026年一季度就在美卖了7.61亿美元。在美国本土生产，是规避贸易风险、保障供应最直接的手段。此前，百济神州在美国市场销售的泽布替尼，部分委托给了Catalent等CDMO生产。随着霍普韦尔基地小分子产线落地，这部分商业化阶段的订单大概率会逐步收回自产。

API方面，最开始也是合全药业独家供应泽布替尼原料药，2025年，百济神州将瑞士公司Siegfried增列为原料药生产商，这是历史比龙沙还悠久的CDMO企业。中国市场的泽布替尼制剂，干脆就是百济神州苏州工厂自产。

百济神州的做法，印证了一个朴素的行业规律：一旦新药进入商业化放量期，药企追求成本优化和供应安全是本能。商业化外包大单从CDMO部分流向自建产能或者分流给第二家CDMO，是产业成熟的必然结果。

跨国药企礼来在全球的替尔泊肽原料药也是多家CDMO供应，在中国，替尔泊肽已经获批制剂自产的地产化。对于未来潜在重磅炸弹，口服小分子GLP-1 药物，礼来在中国合作康龙化成生产制剂，海外将由投资65亿美元休斯顿工厂最大限度保证orforglipron 全球供给能力……礼来说自己的策略是自产与外包并行，本质上执行的是结构性重置外包大单。

近期，强生重组供应链，针对重磅炸弹及潜在爆款的创新药也是产能自建为主，外包为辅。例如Carvykti，外包解决短期扩张需求，自建保障长期控制力。

礼来、强生们要自产，要掌控供应链，药明康德们直接就面临某个具体爆款订单的多元化分流。这是眼前正在发生的事实，但硬币还有另外一面。接着看下文。

硬币另一面外包并未退潮，CDMO从独享大单变为生态共建

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如果说百济神州代表的是"做大后自建"的逻辑，那么整个行业的数据则在讲述另一个故事——外包渗透率仍在攀升，且呈现结构性的深化。

海外多家行业媒体和咨询机构的报告都指向了同一个结论，生物制药行业的外包正达到历史高位。一项调查显示，在细胞与基因治疗领域，82.6%的企业至少将部分生产进行了外包；哺乳动物细胞和微生物发酵平台的外包比例也分别高达77.5%和78.0%。

药明康德一季末在手订单597.7亿元，同比增长23.6%；三星生物截至上半年，在手订单达104亿美元；富士胶片2025年新签约80亿美元订单，客户包括强生、再生元等MNC巨头……这些数字背后，是大型药企和Biotech在将核心管线交给CDMO。

行业调查同样显示，药企对CDMO的依赖在增强。这种依赖体现在新模式的合作上，从过去的“交易型”关系，转向更深度的“战略伙伴”关系：

龙沙瑞士基地，为合作大药企设立专属生产线。这意味着产能先建，订单随后，赌的是双方合作的长期性。而药明系的部分偶联技术，一旦被客户采用，替换成本极高，合作关系非常稳定。这种深度的技术互锁和资产专用性投资，使得CDMO和药企双方在“合作的波动起伏中”始终有很紧密的牵引，很难轻易切割，也不会轻易切割。

历史已经反复证明，大客户自建产能，改变的只是合作的形态，而非合作的本质——药企自建产能，CDMO面临的是其重磅炸弹产能订单的分流或回流，而其还有大量处于临床阶段的管线和未来新靶点项目，这些"早期订单"非常需要CDMO赋能。双方的合作关系并没有就此终结，更可能是从“独享产能大单”向更深度的“共建创新生态”演变。

原本在手独享的“大订单”被结构性重置，也会不断倒逼CDMO将重心转向早期管线绑定和高难度技术平台，在医药及药企研发创新生态中寻求“不可替代性”的卡位。

正如药明康德很难再独享礼来减肥药爆发式增长的所有红利，但礼来多肽及其他小分子相关前沿领域的管线矩阵强大，适应症覆盖广泛，技术攻关需求一直存在，同行的竞速也会驱动其对效率的迫切刚需，既有技术壁垒也有效率优势的药明康德只要一天与其深度捆绑，获取订单的绝对规模就依然可观。

或者说在多肽赛道，药明康德已是全球高壁垒外包合作中少数的顶尖选项，赛道做大，药明康德也会持续做大。当然在赛道持续爆发上行的过程中，CDMO同样要反向优化客户结构，避免高度依赖单一大客户。

综上，只要医药前沿赛道持续爆发，CDMO进入赛道核心供应链，成为业内头部及潜力药企战略伙伴“共建创新生态”，总能分到大蛋糕。

结语

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对于药企和CDMO来说，大订单结构性重置的动态博弈会持续存在，但它正是推动整个生物制药产业保持活力和效率的重要机制。而那些无法适应、仅靠单一成熟产品产能绑定客户的CDMO，注定会在这种订单重置的分流“起伏”中被淘汰——这本就是市场优胜劣汰的一部分。

参考来源：

[1] 盖德视界

[2] 新药说

[3] 迪医咨询

制作策划

策划：May / 审核校对：Jeff

撰写编辑：May / 封面图来源：网络

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