对话 Liblib 陈冕：关于活下来，以及所有接近死亡的时刻

“我这种焦虑型性格，可能是被这个时代选中了。”

文丨董慧

访谈丨小晚 董慧

为什么一家看起来中国最成功的 AI 应用公司，同时也可能是最危险的一家？

演语科技 Evoken，旗下有 Liblib、Lovart、LibTV 三个产品，ARR（年度经常性收入） 超过 3 亿美元。在 AI 应用融资最艰难的时候，它以 20 亿美元估值，一笔融了 3 亿美元。

围绕这家公司的争议也同时达到顶峰：有人质疑它缺少原创；有人认为它靠激进定价换增长；离开的人说它不够技术、不够创新，甚至有投资人判断，它迟早会爆雷。

这种矛盾可能不只属于 Evoken。

这代 AI 应用公司有一种特殊处境：最大的机会，来自模型能力与用户需求之间的空缺；最大的危险，也来自同一个地方——模型还在快速进化，今天属于应用的价值，明天可能就被模型覆盖。成功不意味着离安全更近，有时只意味着，获得了些许喘息时间，去寻找下一块安全的地方。Evoken 就是一个典型样本。

和 Evoken 创始人陈冕对话，最先让人注意到的是他的笑声。洪亮、密集，说到兴奋处会大笑，甚至有点结巴。他极度焦虑，觉得公司 “完蛋了” 时会哭，想通新的方向后，又觉得一切都有可能。

他觉得自己这种 “焦虑型人格” 恰好被 AI 时代选中了，“timing 来的时候，要像狼一样扑上去”。

焦虑、速度和侵略性，是陈冕的性格，也是 Evoken 的生存策略。他将这种策略用到了极致——过去三年，这家公司就这样活下来：一个方向出现，迅速扑进去；模型能力变化，原来的空间开始坍塌，就再寻找下一个。

创业三年，陈冕做了三个不同产品——图像生成社区 Liblib、图像设计工具 Lovart、视频工具 LibTV。陈冕说，如果不是他来做，它们可能会变成三家不同的创业公司，而三家公司各自 “survive” 的机会可能更渺茫。

他说，应用的时代还没有到来。只有当 token 足够便宜、智能随手可得，应用公司才有真正的机会，“可能是两三年或五年后的事”，即使现在所看到的应用会被吞掉，活下的没有几个，但未来一定会诞生新的。

如何在模型厂商的缝隙里 survive？

他用了《三国》的比喻：模型厂商还在 “逐鹿中原”，他想要趁江东还不是主战场，先统一江东，再利用这段时间修出自己的 “长江天险”。那道天险究竟会是什么，“修出来才知道是不是。”

这也是这场对话，我们最想追问的问题：在一个模型不断吞噬应用价值的时代，一家独立的 AI 应用公司，要怎样 survive 到应用时代真正到来的那一天？

不侵略性强，怎么活下来？

晚点：最近过得怎么样？

陈冕：啊，不太好啊，哈哈哈。

晚点：和最近的风波、争议有关吗？

陈冕：有关系，跟业务、管理也有关系。我还是担心自己有盲区，所以我得试着去理解一切风波的来源。

晚点：你说自己是一个很焦虑的人，焦虑的时候会情绪失控吗，会哭么？

陈冕：不会。不是有人说我深夜打电话给投资人哭吗？这是真的，但我不常哭。大家好像觉得我是一个要么发狂、要么哭的神经病。不是这样的，我现在是一个情绪稳定的人。

晚点：作为一家刚创业三年的公司 founder，你觉得自己为什么获得了如此多关注？有人都叫你 “冕神” 了。

陈冕：这就逐渐离谱。

坦诚讲，我们的业务体量配不上大家的关注。可能是因为 AI 现在还是太热了，如果你关注 AI，你就觉得全是模型有点无聊，要关注一下应用，就会发现——诶，应用有这么个玩意在蹦跶。

最近我有两个关于误解的神奇体验，第一个是我们从今年 5 月开始现金流就是正的，公司账上的钱越来越多，别人非说你亏得要死，说我们要爆雷了，我非常困惑。我还不知道我亏没亏钱吗？

第二个神奇的误解是，大家非说我们投流。我有个蛮好的朋友小明（Youware 创始人明超平）发了视频号夸我们投流水平高。我第一时间感谢了他的支持，但我想说我们没咋投流……

投流是效果广告，但我们在主流视频媒体上不能开户，压根想花钱都没法花。我们的收入只有 3%-4% 是投流带来的，每个月花在投流上的钱是百万人民币，有时候都不到。

我们大部分是品牌投入，无法计算来源——你可能在哪看到了一篇文章，看完之后就用了。我们真的是很努力地想投，就没那么好投。

晚点：你说你们没怎么投流，但补贴呢？

陈冕：曾经 Lovart 做过很激进的补贴，毛利率负过。当时 nanobanana 第一代生图成本很低，海外有一家原本做 AI 视频生成的平台开创了很神奇的营销方式：先让你付钱，再让你随便用。在 Token 成本很低的情况下，反掉作弊这件事，算得了账。它很激进，我们不跟，海外获客也会有挑战，所以就跟了。

跟了之后又有问题，全球算力缺卡，新一代模型成本贵了好几倍，再按原来的方式补，马上会被打穿，就停了。我们总共就补了两个月。

晚点：那 LibTV 花了多少钱补贴？

陈冕：大家对我们做补贴有误解，是因为 LibTV 上线的时候推 3.9 折年费会员。这只是低定价，补贴在哪？

晚点：但 3.9 折是怎么做到的？据说你们和火山谈 Seedance API 的折扣价，再给用户补贴，赔钱卖。

陈冕：Seedance 在很长一段时间都没有折扣，而且控价非常严。我们其实是计算了一个比较激进的定价策略。

晚点：怎么计算的？

陈冕：本质是对消耗率和续费率假设的平衡：把一张图、一个视频的成本折算成积分，设计不同价格带和对应积分数；假设消耗率和续费率，算出用户在整个周期里付多少钱、消耗多少成本；最后反推出一个没有那么高的早期利润率下成立的价格。

晚点：你为什么说这个策略 “激进”？

陈冕：其实我觉得它没有那么激进，只不过现在大家觉得很激进。

晚点：我们问了一圈，很多人都以为 LibTV 是卖 3.9 折的 Seedance API，真实情况是—— 3.9 折的连续包月费用。你知道这个文字游戏吗？

陈冕：我们当然不会卖 3.9 折的 API ，我是疯了！

我打的广告是对我的用户，不是对懂 API 的创业者。与其说我们补贴，不如看看原厂 C 端产品的价格呢？

晚点：如果用户按你的原始定价全用满，你们是赚还是亏？

陈冕：那肯定是亏的呀，但怎么可能所有用户全用满？ChatGPT 都没有。

你可以理解为，用户买了 100 万积分，实际只用 20 万，剩下 80 万是我们的利润。也有黑产用户对 LibTV 做逆向工程，把年费会员账号做成 API，这样我们是亏的——所以要治理。

晚点：听起来像健身房模式——赌办了年卡的人，不会天天来。你是不是也在赌，随着模型能力迭代，大家总会去买新的模型用？

陈冕：其实上个时代成熟的工具软件就是这样。哪怕是剪映、Adobe，一个稳定的留存用户，LT 30（30 天内活跃天数）也就 5 天左右，LT 365 在 20-30 左右。大部分工具产品是周活产品，本来就不是日活产品。

而且模型 Token 成本本身也在变化，成本也在下降。SOTA 模型也只有 SOTA 的时候最贵，后面一定会越来越便宜，这个我们是吃过亏的。

晚点：假设你的竞争对手推出更激进的定价、更优惠的年包，用户还会留在 LibTV 吗？

陈冕：如果上游成本跟我一样、消耗率也跟我差不多，他推出更优惠的定价，就会亏得更多。

上个时代所有的生产力软件，基本上都是订阅制。但现在很奇怪——逐渐变成以消耗 Token 为主，但你又不可能完全抛弃订阅制，如何适应真正的高 Token 消耗的生产力产品商业模式，我们也在探索。

晚点：有探索出什么结果吗？

陈冕：我们想过用 “山姆模式” 来替代订阅制。先办一张会员卡，来保续费，再根据 Token 用量实充实销，用户付的固定费用就是应用层的价值。但挑战是，这样会比年包模式贵，现在切换会在竞争中陷入巨大的被动。

晚点：你怎么看这个评价：你们是字节最大的代理商。

陈冕：没有问题啊，我们的价值就是在模型上叠了一层——对齐。

模型能力和用户使用之间是有 gap 的，应用要做的是让用户和模型之间更好对齐。相比文字，多模态的需求更难说清——你很难想象一个没有屏幕、不对着摄像机去制造片场的过程，所以会更依赖对齐。打个比方：模型是台单反相机，普通人拿来摁一下也可以拍照，但想拍出专业作品，得请摄影师，他能听懂人的需求去操作相机，应用层就是那个摄影师。

但我很不理解的是，有人既说我们是字节最大客户，又说我们掺水，说我们在 Seedance API 里混入了更差的、更便宜的模型。但这件事很损害长期利益，我根本没有做的意义。

还有人说我们把 API key 倒卖给其他视频 Agent 公司，从中赚差价。但火山会用各种手段去追踪是否把它的 API 转卖。我是一个 ToC 公司，包括团队版、对外出售 Liblib 的 LoRA API 在内的 B 端收入占 10% 都不到。

晚点：那这种生意模式是不是寄生在模型下面的套利游戏？

陈冕：首先我们并不追求低毛利，而是阶段性的低毛利。现在是把智能从芯片、甚至从半导体传递给给用户，所以最赚钱的甚至不是模型，是上游的半导体、芯片，传导会有一个过程。

所以不如把问题演化成——从终局来看智能会稀缺吗？如果智能不稀缺，上游还会有那么高毛利吗？如果智能已经触手可得，谁能在此基础上，为用户做出增量？这是未来要解的命题，我肯定是相信这个事的。

如果去看我们的第一代产品 Liblib，毛利率已经接近上个时代传统工具的毛利。哪怕是 Liblib，也有负毛利的过程。

晚点：所以你们的毛利率是多少？

陈冕：我们肯定不是亏钱卖，我也不认为自爆式打法是对的。

我们不要负毛利。但我也不认为应用层在早期、尤其是发布一年以内该有很高的毛利——存储、芯片、SOTA 模型都有七八成毛利，应用还能有七八成，it's not reasonable！

应用最大的追求不就是拥有更多的用户吗？那不然应用层还剩什么呢，大家不都在说觉得应用层变薄了吗？

晚点：那你觉得 AI 应用的毛利率该是多少？

陈冕：短期内不超过 30%。

晚点：全世界 AI 产品都是类似的定价逻辑，为什么大家说你们要爆雷？

陈冕：我也不知道为什么大家都盯着我们，非常关注。我觉得还是因为我们身在创业圈，而创业圈觉得我们的侵略性太强。

晚点：你也承认这一点。

陈冕：每一个伟大的公司最开始侵略性都挺强。我不侵略性强怎么厉害呢？我不厉害我怎么活下来呢？

第一个发现 PMF，和最终赢得市场差十万八千里

晚点：LibTV 今年 3 月上线后，最大的争议是原创度——你们的页面和另一个更早发布的视频工具平台很像。

陈冕：我承认 LibTV 不是第一个拿到 PMF 的产品，是别人先拿到了 PMF 的信号，市场也看到了，但他没有做过我们。

但这个时代的产品，大家都长得差不多。一个垂类的 PMF 最优解，尤其是 interface（交互界面）的最优解，是极其趋同的——手机现在都长一样，短视频就是上下滑。在多模态领域，ComfyUI （AI 图像生成的开源工具）是最早节点式 UI 产品；视频领域，硅谷产品 Flora 最早。

我不认为 Interface 是最重要的创新，并且很难有绝对的 0 到 1 的原创式创新，你总是在不停地演进和借鉴。

晚点：既然大家都长一样，为什么 LibTV 被批评更多？

陈冕：我理解可能是对更小公司的共情，我们不是第一个 PMF，却以极快的速度做到了相对最大。

我觉得需要明确的是，第一个找到 PMF 应该被奖励，我理解大家有一种对创新的保护，和对第一个找到 PMF 应该拥有奖赏、不该被非正常对待的共情。

晚点：比如呢？你用了什么 “非正常手段” 去对待你的竞争对手？

陈冕：他们会归结到我用低价策略。事实上那家找到 PMF 的公司也被奖励了，融到了资，有了用户和收入。但在人类科技竞争的历史上，第一个发现 PMF 和最终赢得这个市场，差着十万八千里。

大家觉得我们是一个大公司，但我们打的市场比原来的业务更大，怎么能叫仗势凌弱？大家都在共同抢一个更大的猎物，这是丛林法则。商业社会没人因为你第一个找到 PMF，就把 PMF 让给你。it's impossible！我也不是巨头，不存在可做可不做、为了遏制创新就要干它，it's not。

我们做的关键决策点，是我们预测它的收入已经超过了 Liblib，你还不去做，你在干嘛？

晚点：当看到视频赛道出现 PMF 后，你选择了什么样的竞争策略？

陈冕：这有两个阶段。有人传我们当时想要收购那家平台，一定程度上是有来源的。最开始我们对市场判断不够清楚，星流在 2024 年做过节点式工作流的尝试，失败了，我觉得市场应该不大。所以我想能不能找他们交流一下，我们投一点，也鼓励创新，人家不理我们。

当时我们在疯狂同步 Lovart，也面临海外竞争，没精力做视频，想在没布局的赛道上投一投。后来发现，完了，这赛道比我主业还要大，我赶紧自己干吧哈哈哈。

晚点：从想约对方聊，到意识到应该自己干，花了多久？

陈冕：一个多月。

晚点：然后你给团队说了什么？赶紧先借鉴他们的产品形态，然后再改进？

陈冕：老实说，所有节点式的产品，让没那么了解的人看都长一个样。

我们给产品定的目标是，赶紧上，体验一定要好，一定要有所有人都没有的好的单点。我们上线时做了一两个口碑好的 feature，很快发现全行业都有了——在这个时代，所有工程上的创新时效性也就一个礼拜。

第二，找到一个有注意力的 timing。发布时，我们说 LibTV 是第一个人和 AI 可以同时使用的视频产品。这并不是什么了不起的创新，但在那一刻，存在极其短暂的差异化。

回到刚才说的投流，误解来源可能是我们在关键的 timing 真的是饱和式攻击哈哈哈，但这样宣发 ROI 很高。

LibTV 画布工作台。

晚点：你是怎么做的，花了多少钱？

陈冕：所有产品都有过饱和式攻击的阶段。LibTV 花了一个月，花了 100 万美金。100 万美金在这个体量的收益面前不算钱，大体量产品一天投流费用都超过这个数。

高 ROI 的本质是需要有差异化的内容。如果你不能提供基于模型的新体验，是没有意义的。

晚点：为什么你的竞争对手们没意识到宣发的重要性？你在内部经常说 “先 build attention，再 build ability”。

陈冕：他们在获取 attention 上确实太不激进了，或者可能没意识到这个市场正在指数级增长。

我不认为找到 PMF，这件事就结束了。哪怕找到了 PMF，你也应该很警惕，如果市场的增量在某一刻爆发，而你没有抢到，存量就没有意义。

晚点：哪一刻你意识到视频工具市场比你想象的还要大？

陈冕：非常快就从 0 到了一天 10 万美金收入，一个月以内峰值日收入就到了 100 万美金。

晚点：现在 LibTV 多少用户，自然增长占了多少？

陈冕：几十万付费用户，90% 是自然增长。

晚点：年付订单占总数的多少？你说五六月现金流为正，其实是把这些用户付给你们的年付预收款给算进来了，对吧？

陈冕：百分之二三十，现金流当然要算。

晚点：那现金流当然好看，但怎么确定增长是良性的？Uber CEO 曾说过要警惕年付订单占比——现金流看起来好，一看用户有没有在使用，结果可能是非常炸裂的。

陈冕：是警惕年付订单带来的 “不使用”，不是警惕年付订单本身。你如果能锁定用户的预付款，能保证他的 LTV （客户生命周期价值），对你的收益一定是更大的。但还要看留存、用户粘性。

晚点：3 亿美元 ARR 里，LibTV、Lovart、Liblib 分别占多少？

陈冕：只能说有超过一半的收入由 LibTV 贡献（笑）。

晚点：几十万用户怎么贡献 1.5 亿美元以上的 ARR？

陈冕：视频的月客单价比大家想象中高得多，是几百元。它替代的是一个剧组的工作，客单价天然就不是一个量级。

晚点：为什么大家会说你 ARR 虚高？

陈冕：我也不知道啊，这给我整蒙了。

晚点：为什么不直接公布 LibTV 更具体的 ARR ？

陈冕：要考虑竞争。大家觉得我们亏钱也挺好的，最好觉得我们快要倒闭了。

晚点：Liblib、Lovart 有先发优势，LibTV 后发，结果也不错，是不是证明只要用极快的速度跟进别人验证的 PMF ，也有机会？

陈冕：后发的主动权掌握在别人手里，本质上是等别人犯错，如果别人特别极致，我们不会有机会。其实我也是建议他们不要跟我们卷，只要我们不犯错，后发很难。

晚点：现在应该怎么称呼你们更合适？除了这三个产品，你们还陆续做过造次（Sora 后推出的相似产品）、星流（AI 设计 Agent），会不会觉得名字不够用了？

陈冕：好名字不够用啊。大家说我们换了 8 个名字，真的是产品线多了，需要一个更正式的公司名字。

创业第一场仗：被打死的焦虑，补贴要聪明

晚点：你对 “第一个找到 PMF 不一定赢” 这么笃定，是因为你更早打过这样一仗。

陈冕：大家也知道 Liblib 时期，有一个我们差点破产、账上只剩 4000 块钱的故事。

晚点：你当时清楚账上还有多少钱吗，不会某一天突然打开账户，发现 “哇，只有 4000 块了”？

陈冕：那时候公司就那么点人，我天天看自己的银行账户，但我没什么省钱的意识。其实账上只有 600 万的时候，就已经开始慌了。花到只剩下 4000 块的时候，我其实知道下一笔投资马上要进来。

晚点：但你会讲 4000 块的故事，还挺聪明的。你是怎么走到只剩 600 万这一步的，没人帮你算账吗？

陈冕：没有，这是我创业以来犯的第一个大错。

真正的心路历程是，在业务非常好的时候遇到了非常激烈的竞争，我几乎所有的精力都投入到竞争上了。那时候我们要融资很容易，但我拒绝了所有融资。我就说，不行，我要打仗，我得赢下来，不然我就挂了。我没有时间去聊，他也不是拿着钱来投，对吧？你要沟通。

晚点：你都没时间聊，怎么拒绝？

陈冕：他们来加我微信，我都不通过。别人要约时间，我说实在没有时间。

当时我们在和一个比我们更有钱的对手 “吐司”（Tusi.Art，同为字节系创业者沈振宇创办的图像生成社区）打得死去活来。那时候我们还只是一个天使轮公司，才融了 400 万美金，他们是一个有主营业务的公司，最新一轮就融了七八千万美金。

吐司比 Liblib 晚上线，但时间非常接近，他们很有侵略性、有战斗力。如果我被打败了，我肯定就没了，所以我是有孤注一掷的决心去对抗的，这是一场生死仗。我根本就没有考虑账上有多少钱，我的目的只是要打赢。

几个月后，战斗结束了。结果一看，账户只剩 600 万了。我就开始疯狂见投资人，天天接客，然后发现没有用啊，没人愿意给你投资，因为你快倒闭了，谁要给你投资啊？

晚点：张一鸣不是有句名言，“不要盯着竞争对手开车”。

陈冕：从战略方向上看，我们不看竞争对手，Liblib 从第一天成立的时候就决定做设计，而不是二次元、纯娱乐的插画。但当时的处境，我必须盯着他，不然我被人打死了。

晚点：你是什么时候判断战争结束了？

陈冕：Liblib 是一个社区，规模上，我们的用户是他们的两倍多；供给上，他偏泛娱乐的内容很多，偏设计的内容基本在我这，我就已经不担心了，game is over。这其实跟我之前打仗打得多的肌肉记忆有关系。

晚点：为了打赢这场仗，你烧了多少钱？

陈冕：300 万美金。我猜测我们烧的钱更少，因为我的钱比他少。

晚点：他们更多的钱补贴到哪里去了？

陈冕：这个发出去我怕振宇会骂我……当时我们只补贴了设计类作者，非设计类作者都没给钱，他们好像都补了，把非设计类作者都挖了过去，但那些作者我本来就不想要。

我在剪映待过，待过之后会发现一件事：在生产力赛道，不是用户多谁就赢，是谁掌握最高价值的生产，谁才赢。到了 AI 这一代更明显，大部分人用 token 产出的东西价值是不高的，如果商业模式依赖从高价值的 token 里抽取利润，你怎么能去做低价值的 token 呢？

晚点：为什么只有你看到而别人没看到这一点？

陈冕：我不知道别人为什么没有看到，但我猜测，在中国做生产力创作是一个小众选择。

创业快失败的时候，我都会问自己，最常识的假设有没有被推翻？创业一定要有非共识，但非共识又要很简单、很常识，只是别人没有意识到。抓高价值内容的生产力场景是常识，但很多人在互联网时代获得过 ToC 的巨大成功，成功都是有手感的，而我在上个时代是一个旁观者。

完蛋了，后院起火了

晚点：多数创业公司还在谈论产品的时候，你已经遇到了组织问题。你统计过员工的平均在职时间和离职率吗？

陈冕：我们的离职率当然是不低的，但做一名低离职率的 CEO 不是我的追求。可能因为我做的业务太多，组织问题先来了。

晚点：你的联创们走了一半。

陈冕：早期创始团队的组建是草率的，我组了一堆字节的朋友，所以我很伤心。

我很受字节文化的影响，内部不讲 title，每个人都是平等的，最终看大家跑出来的贡献，这是第一天就说清楚了。但后来有个问题：对外叫什么呢？

我做出了一个非常错误的决定，我说大家都可以叫联合创始人，所以可能有 10 个联创。就是这么草率，我没把 title 当回事，但公司有一定影响力之后，大家会把 title 当做对他的认定。

晚点：离开的人知道你没有把 “合伙人” 的 title 当回事吗？他们可能很认真地对待这个。

陈冕：给出 title 是在很随意的场合，而且给了不止一个，我们的股份差别也很大。

晚点：你觉得自己需要一个合伙人吗？

陈冕：一个公司的股份构成和它的历史节奏有关，我可以确切地说，这家公司在成立两年内最重要、最关键的贡献都是我做的，这不是说团队没有意义。为此我觉得前两年，我的高股份占比是合理的，但现在，我们也逐渐有了可能会在未来成为合伙人的人。

晚点：那他怎么知道你是随意给的，还是真心给的？

陈冕：所以我们不再随意给 “合伙人” 了。我后来发现字节其实也有制度，是我傻，我不知道。我的反思是内部还得有制度，成为合伙人要有标准、要经受评判。

晚点：公司有人对你 say no 吗？

陈冕：两年前没有，最近一年有。

晚点：为什么前两年没有人敢对你 say no？

陈冕：不是不敢，大家不要把我形容成一个暴君。我是一个观点很强的人，如果你的观点没有很 solid 的理由，或者它已经被我考虑过了，在这个残酷的竞争环境下，拜托先做了好吗？

晚点：你们的 CTO 换过几个？

陈冕：真正意义上的 CTO 走的只有一个，不是七个。我们也没有让 CTO 在群里自降年终奖。直接向我汇报、因为任何原因离开的技术负责人走过 4 个，至少一半都是出于无奈——公司都要倒闭了，能怎么办呢，我发不出工资。

晚点：很多与 Evoken 有关的人都提到，Lovart 上线之后，技术、HR、产品团队走了不少。产品上线前后发生了什么？

陈冕：去年年初，我们测到 OpenAI 要发 GPT Image1 了。

这也是回旋镖，之前星流就在探索图像上的节点式工作流。我们一直知道 Liblib 完成不了复杂工作流，空间会变窄，所以要做新产品，但做的时候没想到那么快，新模型直接把工作流内化了。我们探索了一年的节点式、强控制工作流方案没用了，没有增长空间了。我说，完蛋了。

晚点：然后你把 “完蛋了” 发给了几十个下属？

陈冕：没有，我只是一个人默默流泪。当时顺为的投资人打电话给我，问我有什么看法。我本来想要不要美化下，后来想算了，不知道怎么美化。

我说不行，完蛋了，你让我想一想怎么办。他反过来安慰说，你再好好想想。

晚点：这是你创业第一次哭吗？

陈冕：是第一次对除了家人、朋友之外的人哭。

晚点：新模型对你的冲击这么大？

陈冕：我是一个很敏感的人，这可能是这次创业中有些决策做对的原因，我能非常快预判它可能会带来什么变化，这对我们找准 PMF 很重要，就比如 LibTV，大家有各种做法，我就觉得那个对。

所以对自己完蛋了这件事，我也比别人知道得快一点。

晚点：你想了多久，才给投资人回了电话？

陈冕：可能过了一天。我是在上海回北京的飞机上想通的，没有网，满脑袋只能想，一边想一边哭。

到了北京我就雀跃地去找市场负责人说，我有一个想法，我们赶紧干，赶紧干，赶紧干！能行，能行！马上做，所有的资源压上去做！然后就开始做 Lovart 了。

那时候我就想明白要做 Agent。但这个词还没这么火，我用了一个通俗的说法，要把所有工具 combine （整合）在一起，给它 context，再加上 agent 工作流的方式做一个新产品。

我拉上所有的人说，不行！一个月上线，两个月上线，三个月一定要上线。

beta 版上线是 5 月，那时候效果还不是很好。我说不管了，先上去，因为 Manus 已经发了，你会反应到，Agent 只会更快成为共识。

Lovart 工作台。2025 年 5 月发布 beta 版后，Lovart 在 7 月上线正式版，ChatCanvas 是当时正式上线的功能之一，可以在画布中框定区域，通过自然语言交互让 Agent 来修改和编辑。

晚点：为什么 Manus 比你快？

陈冕：他们技术前瞻性比我们更好，从前沿技术出发去匹配用户。我们是从用户出发，去找前沿技术，他一定是比我快的。

还有个误解我要澄清下，Lovart 没有抄 Manus，我做的时候都不知道有 Manus，怎么抄？replay 功能确实受了 Manus 启发，那是快上线的时候才加的。

晚点：如果晚一个月会怎样？

陈冕：现在来看，晚一两个月，我们可能还是最快的，我过激了。但我当时怎么知道？我只能极致地最快。

晚点：做 Lovart 的时候，你还在融第三轮，那一轮融资有受到影响吗？

陈冕：没有。当时 Liblib 还在暴涨期，DeepSeek 带动了中国 AI 渗透率。所以那是一个悲喜交加的时刻，团队很开心，我们收入翻了一倍，但我知道我完了。

晚点：所以你一会哭一会笑？

陈冕：如果股东没有发现这个事，我就说收入涨了；如果他发现了，我就说实话，把所有的都告诉他，我也不能说要完了。

因为利润、收入涨了，还能接着融资，我们在 3 亿美金估值前都没有靠 Lovart。

晚点：你的竞争对手说，很佩服你上线的速度。

陈冕：我们团队也不能理解为什么这么快要上线，他们怎么知道晚了会怎样？我都发狂了，我说不能晚，晚了就没有机会！不做就要死！

我发现，很多创业公司对于时间的理解不到位，这很不对。我还是希望我对创投圈有点正向影响：大家需要明白，在什么都没有的时候，以时间换空间是你最强的武器。

晚点：最后你怎么让团队理解到 timing 的重要性？

陈冕：就马上上封闭啊，逼着大家干，我也做动员，尽量让大家理解。但是大家还是觉得很累，扛不住了。

Lovart 发布前的 “作战室”。

晚点：你说团队不理解为什么这么快要上线，你都急到发狂了。当时是什么表现？前员工说你的口头禅是，“你别干了滚”，还有人叫你 “暴躁小子”。

陈冕：这真的不是我的口头禅。

晚点：“你别干了滚” 五个字，哪个字不是？

陈冕：肯定不是 “滚”。“别干了” 肯定说过，一个老板不可能没说过这三个字。

我口头禅可能是 “这件事不急，但一定要快”。我是很焦虑、急切，但我不粗暴。

晚点：Lovart 刚上线时反响不错，但后续产品并没有很快速的迭代，为什么？

陈冕：其实上线后，当时的团队得到了很大的正反馈，我们也追加了非常多奖金和期权，但那个团队里很多人都走了，这也是这次风波的原因。

去年五月我去了美国做市场，想疯狂把产品打出去。这是有时间窗口的，我还和团队说，一个月内就就会有 100 个长成这样的产品。我当时觉得产研团队士气正旺，不会有问题，就去了美国，结果八九月的时候，后院起火了，得回来解决产研的问题。

晚点：什么问题严重到你必须飞回来解决了？

陈冕：产品迭代跟不上，用户体验和预期有 gap，稳定性也出问题。有段时间客服那积压了 2000 封邮件，最后全公司花了 4 小时、每个人都解决几封——业务到了这样的关头。

晚点：从美国回来的十几个小时飞机，你在想些什么？

陈冕：还挺开心的，在飞机上玩游戏，以为问题很容易就能解决。

结果发现和我想的根本不一样。

Lovart 上线后，陈冕在美国做市场推广。

自由探索不是应用公司该有的创新

晚点：回来之后，你发现问题出在哪？

陈冕：不同团队之间有矛盾，矛盾的原因可能有很多，性格、工作方式、vision 不合，回来先把业务规划共识了。达成共识之后，发现团队之间还是打架，又处理协作。协作顺了，交付还是不合预期，就一个团队一个团队看，这个有问题，再一看，哈哈那也有问题。浆糊揉在一起。

过程中还发现，为什么是我来处理问题，说明我的 “减一层” 失效了，所以我要赶紧招好的减一，然后招进来后，还要磨合、建团队，总之就是按下葫芦浮起瓢……当时能明显感觉到，组织能力在拖后腿。

最终导致 Lovart 有段时间产品体验不是特别好，团队也动荡。

晚点：那作为一名 CEO，你的哪方面在拖后腿？

陈冕：我不懂技术就在拖后腿啊。我对技术有畏惧，觉得自己不懂、不应该管人家，技术团队没有和我的判断对齐，做的东西有偏差。

晚点：一些离开的人说，他们觉得工作就是无休止地接模型、保持 API 的稳定性、每周改套餐规则，他们认为这些是大量的 dirty work。

陈冕：无休止地接模型是一定的，这个时代的渗透率的推进就是要靠接模型，大家要认清现实好不好。

改套餐、调整付费墙也是被迫的，如果竞争没那么激烈，我们也不想改。

但他不只是接模型啊，这在技术的工作里连 10% 都不到，要天天有那么多模型，早就 AGI 了。他只是觉得 “这事不需要我干”，这是错的，我建议这样的人应该离开。CEO 也可以去回客服邮件，创新都是从一个个 dirty work 里做出来的。

晚点：这里面是不是存在错配？你们招聘时，用创新和技术的愿景吸引他们进来，但你们实际要求重交付、重商业化。

陈冕：这些技术员工不是我招的，是技术负责人招的。在很长一段时间内，我对技术团队极其放权，几乎不管。

后来技术负责人和团队离开，可能也受此影响，大家对团队建设的预期和方向没有提前对齐。这是我没做好的工作，我也受到了惩罚。

晚点：那你是如何说服这些优秀人才加入你们？

陈冕：我真的没有说服他们，我也不知道他们为什么加入。有些是在 Lovart 后加入的，被 Lovart 所吸引。

这也是我之前没有做好、现在在学着做好的事情。我以前觉得只要表达自我，就能吸引同路人，后来发现这是一种懒惰和理想化。你需要去知道对方到底是怎么想的，再判断对方是不是适合。

晚点：有人说你决定产品功能上线的标准只是商业化收益，不愿做更深的创新。他们曾经提议过的种种方向，被你否定后，后来有其他模型厂商、应用公司都做了。

陈冕：拜托，AI 产品都是付费产品，上了一个功能没有商业化收入，就代表没人用，有意义吗？

XXXX（此处省略具体功能提案），我觉得未来三年以内都不会成为主流，我肯定不会投入资源，这对创业公司是巨大浪费，浪费就等于死亡！XX，我们第一天就禁止这个路线，我怎么打得过 Claude？我都不记得有人提过——它不会在我脑子里留下印象，不可能这么做。

如果他们觉得自己是对的，可以创业去试试，不要自嗨。这个时代 idea is cheap，vibe coding 让所有 idea 的实现变得特别容易，judgment 变得更稀缺了。哪个 idea 是哪个时间的 best choice，是创业公司最重要的杠杆。

晚点：所以你否认对你们 “不够技术、不够创新” 的评价。

陈冕：我不认为有技术能力、自主探索就是创新。创新要有 vision、有想象，也要有韧性、有靠谱的实现，要结合起来。我们不是一个有很多钱、需要寻找下一个技术突破的实验室，如果你要的是创新的 vibe，我们确实不合适，但我严格否认我们不是创新公司。

大家有一个误解，就是创新的公司要一直创新。拜托，创新是有成本的，是有代价的！如果创新了一个东西，你都守不住、做不好，创新的意义是啥？

回到 Lovart，Lovart 已经很不容易地找到了相对正确的产品范式，我们应该把产品范式做深、做透，同时又要把握技术趋势，有可能过两天产品范式又变了。事实是 Lovart 经历了一段时间自由探索后，用户都不买账，那我们需要更多的 control。

晚点：但应用公司也应该投入足够多在技术研究上。

陈冕：未来我们也需要啊，所以我们在不断地找技术研究员，我也需要一个更偏 research 的合伙人。我是想要做一家科技公司的。

晚点：什么时候才想做一家科技公司？

陈冕：我一直都想做一家科技公司，但是我最近才想明白为什么，因为我 enjoy 创造多过经营。

晚点：但大家对你的评价都是，你是很好的生意人。

陈冕：给我都整蒙了，我一个产品经理怎么成了很好的生意人了？我一共就做了一年的商业化哈哈哈。

一个人会有很多的切片，我不否认我在商业化能力上的强项，但这只是某一个切片。另外，大家觉得 Lovart 是创新的，LibTV 不是第一个找到 PMF 的，有一种割裂感——这公司是不是只会 “敢为天下后”？

我是理性的，但我骨子里是热爱创造的，但当你看到有一个东西有 PMF 的迹象，它比你的生意还大，你为什么不去追逐它呢？不追逐才是反商业逻辑的。

晚点：创业三年，你做过的最大创新是什么？

陈冕：Liblib 是一个孤品，没有第二个设计师的模型素材分享社区。Lovart 是极限憋出来的一个创新。至于 LibTV，我们找准了一个对的产品模式，让大家知道这是现在版本的正确答案，现在所有人都长得一样。

但我当然不认为我现在带来足够多的创新，要不我就不创业了，我该歇了。

晚点：最后解决 Lovart 的问题花了多久？

陈冕：半年，然后人就被抽走去做 libtv 了。计划赶不上变化。

晚点：经历这场团队震荡，你有什么反思？

陈冕：我觉得在 AI 时代，管理变得前所未有的不重要，唯一目的是让符合你业务特点和业务要求的人，得以留存。我们在过往几年忽视了管理，但我反思的原因不是一些人离开了，而是留下的人有不安全感。

管理上有两个 reward model 很重要。第一个是业务导向，谁在不适合那个位置，就撤下来，这件事我们做得很好。第二个 reward model 是，被撤下来的人怎么办？It's not his fault，只是他的经验在那个时间点匹配不了业务需要。他做过努力，公司该给他什么样的 respect？我们没有建立这个 model，留下来的人会担心：如果有一天我不那么匹配，公司会不会立马抛弃我？

有时候，我把某个人放在某个岗位上，不一定是极其审慎的。这也和创业有关，创业没有那么多选择，但这件事是有很大风险的。

过去三年我天天搞业务，实在搞不了、得换个人搞，原来那个人怎样咱就不管了。It's not right，这是我的反思。但这也是一个平衡，因为创业公司的首要目标依然是活着。

Evoken 三周年，陈冕和同事们。

在模型厂商的缝隙里 “survive”

晚点：Manus、Genspark 和你们之前被称为 “套壳三兄弟”，最后走上了不同的路，什么原因导致的？

陈冕：他们选择了 general，而我选择了垂直。我第一天就不想卖——不是说他们第一天想卖掉，也不代表我未来就一定不会卖掉，但独立存活是刻在我骨子里的。

晚点：会不会只是开价问题，如果有人愿意花 100 亿美元收购你呢？

陈冕：在非常困难的时候，我收到过邀约，没有表现出兴趣，人家就不报价了。

晚点：如果你今天不当 CEO，一定要选一家公司给它打工，你会选哪家？

陈冕：回字节打工吧。

晚点：以你现在的能力、水平、判断力、经验，回字节可以做什么位置？

陈冕：在字节做什么位置，不只取决于我的能力、判断力和经验。能在一个组织做什么位置，也取决于你和组织的信任、积累的 credit、和并肩作战的信任和感情。

晚点：如果今天你是即梦 CEO，你会做什么？

陈冕：我估计也看不上我现在这事。对于一个已经接近万亿的公司，千亿市场算什么，而且模型本来就会赢。

晚点：现在投资人最常问你的问题有哪些？

陈冕：应用会不会被模型吞掉？最近这种情绪会更强。

晚点：那你怎么回答？

陈冕：我觉得应用的时代还没有来。只有 Token 便宜、智能随手可得的时候，应用公司的时代才会来，可能是两年、三年或五年后的事，但要从现在开始准备。

如果把模型看成基建，铁路也是一种基建，ToB 是货运火车，更容易跑通；现在的应用公司更像垂类火车、或是火车软装，大家当然会觉得价值比较薄。但铁路修好之后，它会加速商品流通、社会流动，带来商品经济的繁荣，那会是应用层更大的机会——那时候就不要做软装了，而是要做火车带来的生产关系、人口流动变化的新市场。

晚点：这并不矛盾——应用的时代还没来，你可能会被吞掉。

陈冕：对，现在大家看到的很多应用会被吞掉，可能被并购、被整合，最后能活的没有几个，但未来还会诞生新的。

晚点：那你要如何避免再出现 2025 年 1 月你对着投资人哭的场景？

陈冕：无法避免，只能尽量往前想。

晚点：如果下一代模型更强，Evoken 最早的应用也会被逐渐覆盖掉？

陈冕：很有可能，但你看我们第一个产品 Liblib 也没死嘛。

晚点：你想好 Evoken 的下一个新产品了吗？内容赛道有很多方向，但你也得有边界。

陈冕：3D、游戏、 UI 设计，我们都不会做。我其实比较看好 AI 游戏，但我短期内不会做。

晚点：现在值得你重视的竞争对手有谁？

陈冕：海外有。

晚点：中国呢？

陈冕：我觉得中国是巨头，但巨头要打我，我也没办法，我就只能被打，努力活着。

晚点：如果字节今天加快做 C 端产品，把产品形态做得和你们一模一样，还能比你们更早拿到模型，你要怎么和他们竞争？

陈冕：我其实想尽量避免聊和字节竞争的话题。我肯定没有十足的把握能从巨头的竞争里 survive，但我内心有一条路径，可能有 10%、20% 或者 30% 的可能性，我愿意试一试。

可能性背后有两个前提：这个赛道短期内对字节没那么重要，对别人也没那么重要；现在的产品形态不一定是最终能存活的形态，我们需要在运动中寻找机会。

现在我们跟模型公司的合作远大于竞争。市场很大，从几百到一千亿美金，可能还有十几倍、二十倍的空间，就看谁能拿到尽量多的增量。

晚点：但你肯定在脑海中模拟过 “survive” 的路径。

陈冕：我讲了，别人不就知道了吗？可怕。

晚点：有没有一种方式，能讲清楚你的路径，同时不暴露你的战略？

陈冕：我打个比方，三国逐鹿中原的时候，江东不是高优先级——尽管他们知道江东在被逐渐统一，但主战场不在这，把江东打下来有什么用呢？还可能给真正的强对手留下机会，于是会有时间差。

他也可能分兵来打，能不能顶下来是你的造化。但一统江东发生在很多很多年之后，甚至曹魏灭亡了，江东都还活着。

我们现在就是在模型厂商的缝隙下统一江东。逐鹿中原完之后会不会打江东、什么时候打，都是动态变化的。我们在那之前构筑好自己的长江天险。哪怕最后换一个好的投降条件，可能也是一个路子。

用时间换空间，用空间换资源，再用资源浇筑壁垒，这是每一个想独立存活的创业公司最重要的命题。

晚点：你的长江在哪？

陈冕：我修出来才知道是不是，在没有做到前都非常危险。可能成功率没到 10%，但在我脑海里，我觉得有好大的可能性。

晚点：没有到 10%，但是有好大的可能性，不矛盾吗？

陈冕：如果你几次理性判断被逐步验证，你就会在内心想，那条可能只有 1% 独立存活的路径，是不是真实存在的？你已经走了五分之一了。

我相信那条路存在，有几个动力。第一，巨头会变得更大，但最少最少得有一家应用公司能独立存活吧，我能不能成为最接近的人？

第二，我 bet 的是人有没有价值。一个底层假设是，那道长江天险是通过用户创造的东西构建网络效应。如果人没有价值，所有东西是 AI 生产，人类被 AI 集中化喂养，这个世界就没有创业者能从 0 到 1 做出大的独立公司的机会。

AI 时代有两个注定引发争论的命题：为人类创造财富，本质是替代人的生产；通过人类创造财富，赋能人的创造。现在大家在轰轰烈烈地用 AI 取代人类生产、提高效率，那人的时间拿来做什么？我们为什么不能用 AI 赋能人去做更多的创造？

我们要相信人，这是我作为一个产品经理的底色，所以 “降临派” 的研究员肯定不愿意来我们这。连接人类的创造和消费，是应用公司最强的网络效应，也是唯一的机会。我们不希望最后每个人都在消费 AI 产出的东西，人还是在相互喂养、相互取暖。如果我有一天发现人没有意义，AI 只是抢走了人的饭碗，我就把公司卖了，我不应该做 CEO。

晚点：你构想的这条路，在创业这三年间有什么变化吗？

陈冕：起点和终点没变，中间的路径疯狂变，那时候对技术演进的变化不了解，对技术通用的想象不够。

晚点：如果最终你能 survive，但只是一家非常小的公司，你能接受吗？你的意义只是活着。

陈冕：我们路径里的 survive 不是很小的活着，但也不是要扫六合。

晚点：对于应用创业者来说，现在是融资低谷，他们应该如何度过？

陈冕：拿到钱的人要守好自己的口袋，不要犯我当年犯的错误，不要在无效内卷上消耗现金流，要把子弹留到能发挥的时候。

短期内没拿到资金也没关系，只要有足够弹药就好，因为市场上拿到融资的人也不多。

晚点：除了守好口袋，很多创业者的另一个苦恼是 GTM（市场策略），产品做出来了，就是推不出去。你觉得他们卡在哪？

陈冕：GTM 不是一个孤立的市场能力，本质是 “如何快速拿到 PMF”，这是一个公司的战略、产品加市场命题的结合。

这个过程有两件事最重要，一是识别或打造能 PMF 的产品形态，二是抓住模型或技术范式改变带来的新体验。技术带来的新体验能获得 attention，但不一定带来留存；真正带来留存的，是找到当下用户需要的产品形态。大家觉得 GTM 难，往往是这两个都没做到。

剩下的，就是需要一个有凝聚力、有战斗力的组织。

我就是没赢过，我就是当了十年的旁观者

晚点：你的投资人、前员工、现员工都反复提起，你对赢有极强烈的渴望。有人说这是来自于你从来没有赢过。

陈冕：没错啊，我过去十年在大厂就是没赢过哈哈哈，我就是旁观者。如果我已经赢爽了、赢够了，我就不干了。

但你看怎么定义赢，我说我没赢过，也会有人骂我其实升得还挺快的。

晚点：你怎么定义赢？

陈冕：大家认为我的驱动力和焦虑感来源于想超过别人，其实不是，我不会从打败别人、给别人制造痛苦里获得快乐，我就是想实现我的 vision。

晚点：作为旁观者的十年，有什么收获吗？

陈冕：我会观察他们的成功、失败、困难，以及背后的原因，积累了超级多宝贵的 context 和宏观上的 reward model。但我没有成功的手感，没有肌肉记忆哈哈。

晚点：大家都说你有互联网补贴大战的肌肉记忆。

陈冕：这是误解，但我对战斗有记忆，知道别人打你，如果你没有扛住，你就会没了。

如果没有见过这些，可能会觉得打就打呗，我做我的。但不是的，中国的商业竞争是很残酷的。

晚点：有没有观测错了的？毕竟旁观者不是决策者。

陈冕：这是一个逐步修正自己逻辑的过程。我刚毕业的时候做 360 手机助手，我会觉得那是入口，the answer is not。做摩拜的时候，觉得共享单车是想象力很大的生意，the answer is not。后来我在每日优鲜做零售，觉得零售能改变每个人的衣食住行，这是对的，但零售非常重线下、重供应链，这个生意好像不那么适合我。

所以每段经历，最开始都有个预设，进去之后发现判断错了。

也有其他的例子，在字节的时候，我会关注抖音不是第一个短视频，为什么抖音最后赢了？后来我又知道，也有一些不为人知的、本来没那么简单的原因，导致最终的结果。

晚点：所以你创业的动机是不想再旁观了？

陈冕：当然，我想自己试一试。

晚点：创业后，你还修正过哪些想法？

陈冕：没创业之前，我认为时势造英雄。但创业之后有了新的感受，英雄也会改变时势。

他可能无法改变潮水的方向，但可以影响浪潮的波动，也可能对最终结果带来影响。所以我觉得创业最重要的是顺应时代的大势，但在过程中，人的微观努力、价值取舍，能带来很大变化。

晚点：借用在你公司身上呢？

陈冕：我们现在做了三个产品，如果不是我来做，或许会有三家公司，如果这三家公司每家规模没那么大，会不会应用层的创业公司更困难？这是有可能的。但需求不会改变，只是可能被某个大厂做掉了。

晚点：所以你觉得你的存在，改变了 VC 对 AI 应用的估值，也改变了 AI 应用层的竞争格局？

陈冕：我再举其他的例子，你觉得大模型公司应该有几家？宏观来看，你会觉得这是一个确定性的命题，但我真的参与其中之后，发现其实不是。

它也取决于哪个超级有 vision 的 researcher，在对的时间点网罗住足够多资源、聚集足够多的人。有可能几个小决策他没那么做，他就融到了另一个巨头里面；有可能他做了，成为一个独立的公司，而且滚动得越来越大，最后成为一个 player。

再换一个角度讲，互联网时代 BAT 是唯一解吗？BAT 是竞争的解，如果中间的竞争有变化，行业还是那些行业，产品还是那些产品，但它们的拥有者可能会不一样，格局会不一样。

晚点：今天做 AI 应用，还能追求长期主义吗？

陈冕：如果连短期都活不下来，就没有资格追求长期主义。你要追求长期主义，先问自己账上有没有一百亿美金吧。

这个世界变化太快，又要有远见，又得有快半步、疯狂执行的能力。

模型什么时候到那个程度？不知道。推理成本什么时候那么便宜？不知道。timing 是难以预测的，但来了之后，你需要像狼一样扑上去。

晚点：有人说，今天的投资、创业环境，就奖励你这样的人。

陈冕：对，我这种焦虑型性格，可能是被这个时代选中了。AI 时代就是奖励更快、更焦虑、更激进的人。

晚点：你有没有试过不要那么焦虑？

陈冕：有段时间试图不要太焦虑，但我发现不焦虑就出事。

比如我觉得主营业务可以不管了，去做点 APP，最后发现全都出问题，得赶紧回去。比如我没盯哪个团队，哪个团队就出问题，我盯的团队也会出问题，我就会想如果我不解决组织问题，我就会一直累死。你其实是被焦虑推着走，没办法歇下来。

网瘾少年、金庸迷和话剧演员

晚点：回应下那篇被你们投诉删掉的文章吧——Liblib，你的梦想是什么？

陈冕：让世界更丰富一点。

晚点：你之前说你喜欢杨过，人生理想是大闹一场，怎样才算闹够了？

陈冕：在某一刻，影响了足够多的人。

晚点：你喜欢哪个阶段的杨过？

陈冕：我喜欢他变化的过程。杨过早期是一个不被大家喜欢、离经叛道的人，后来变得越来越成熟，当大家知道神雕侠就是杨过时非常惊讶，觉得这个离经叛道的小子怎么会成为神雕侠？

晚点不是发了一篇文章说，大家的精神图腾是科幻小说嘛，我的精神图腾是金庸。14 部小说我全都看了，不止一遍。金庸的人物有很多类，都经历过或离经叛道、或被误解的阶段，但他们内心都有理想主义情怀。投射到我自己身上，我小时候也是离经叛道的。

晚点：你做过最叛逆的事是什么？

陈冕：其实也没那么离经叛道。

我很爱玩游戏，学计算机奥赛就是为了当借口撬掉自习课，实际上在机房打游戏，高中前两年半都是这样。我当时想投机取巧，觉得竞赛保送就能上好学校。我是拿了省一等奖，结果前一年出了高考移民的事，竞赛加分取消，最后没保成，那时候距离高考只有半年，其他的课全荒废了。

我当时就崩溃了，一个人躺在机房外的走廊上哭。那天晚上下很大的雨，雨飘进来和泪水融为一体，我觉得人生绝望了、毁灭了。但后面那半年特别踏实：已经没有时间学所有知识点了，我就只做一件事——刷每一届的高考和模拟考的卷子，hack reward，最后才 hack 回了东南大学。

晚点：这给了你什么启示？

陈冕：侥幸得来的都会还回去。

但我那时候爱电脑、爱游戏，也无意中塑造了我，做产品经理是受那个影响的。还有一件事是，我高中就喜欢演话剧。对我整个大学影响最大的三件事就是电脑游戏、话剧和辩论赛。

晚点：所以你是一个网瘾少年、一个武侠迷，还是一个爱表达的话剧演员。你怎么发现你演员的天赋？

陈冕：我可能也没什么天赋，只是喜欢，本质上我是喜欢表达的。

我高中演了《完璧归赵》。大学时我还自己建了话剧团，真的非常草台，演过《哈姆雷特》和《雪狼湖》。

晚点：金庸小说的核心母题是关于在规则混乱的江湖里，一个人靠什么活下来，并取得成功。杨过是一个没有组织的人，不属于任何门派，所有成就都是个人英雄主义的产物，你也受此影响吗？

陈冕：杨过成为神雕侠的时候，有很多朋友，只是不是严格意义上的门派。

我确实不是以 " 建立一个永续的公司 " 为第一目的，可如果我要实现 " 大闹一场 "、让世界丰富一些，就一定要建立一个组织。也是这两年才逐渐意识到的，前面不需要有很 solid 的组织也可以走。

晚点：创业这三年，你有什么困扰吗？

陈冕：身体很困扰，有一段时间睡不着觉、心跳很快，一看到手机震动就心慌，因为你不知道会发生什么。我们的产品被下架过，网站被攻击过，各种各样的事密集地冲击你，心脏就会疼，后来开始喝中药，调理得还不错。

晚点：如果这篇访谈出来后骂你的人更多了，你接受吗？

陈冕：创业之后我想明白了，我承担一切的后果。

我其实没想到我会走到今天，我有时候会想，我凭什么走到今天？去跟老罗访谈之前，我看了他之前访问的人，我会想我配吗？

晚点：所以你觉得你为什么能走到今天，并且成为 AI 应用层创业里估值最高的？

陈冕：可能是我身上的一些特质被时代选中了，我确实也很想赢。每个人创业 0 到 1 都是他的长板决定的，但能走到多远，取决于他能多大意识地改善自己。

晚点：创业这几年，你还领悟到什么？

陈冕：我之前发过一条即刻，说创业就是开了一台超级快的车，边开边修，车上的人来来去去，窗外的风景也来来去去，但你没有时间停下来跟这些人 say hello 和 say goodbye，也没有时间好好看风景。

晚点：你觉得这些人为什么没能跟你走下去？

陈冕：有很多原因，比如我在错误的时间让他们做了错误的位置，他们没办法和公司的目标匹配；可能他们不适合创业；可能我们就不适合一起工作；也有可能，我们当年做朋友只是偶然。

我是一个理性的人，但我是有感情的，我想跟他们 say hello 和 say goodbye，我也想看窗外的风景。但我不能目送，我只能握紧方向盘、看前面，因为我一看风景就发现车要撞了。

最后分开的时候，我回头看了他们一眼，他们可能觉得我是恨他，但其实那一眼是不舍。

晚点：时代抛弃你的时候，可能也不会跟你 say goodbye。因为你只是外挂在模型大火车上的一辆小车。

陈冕：我也怕被它丢下去。所以我想在那个过程中，我能不能把我自己的小车组装好。

申远、祝颖丽对本文亦有贡献

题图来源：Evoken