安斯泰来：重新定义跨国药企在中国的角色

根据国际癌症研究机构（IARC）2020年统计数据，在中国，胃癌发病人数和死亡人数分别占全球的44%和48.6%，未被满足的医疗需求缺口巨大，因此，备受瞩目的CLDN18.2单抗在中国获批后，销量快速增长，随之而来也遇到了供应不足的难题。

近期接受《医趋势》采访时，安斯泰来中国区总裁赵萍回忆，那段时间中国团队几乎“每天晚上都在跟总部开会，不停地争取更多供应”。但对一款患者需求巨大的创新药而言，依赖全球调配并非长久之计。

就是在这种背景下，安斯泰来中国团队克服重重挑战，走出了一条无人走过的新路——在中国设立首个跨境生物制品分段生产CDMO项目。

这个项目的落地，折射出赵萍两年多来为安斯泰来中国带来的核心变化：让一家长期低调经营的跨国药企，在中国重拾高速增长所需要的组织能力和内外部信心。

安斯泰来中国区总裁赵萍

01、除了产品，还有信心

安斯泰来中国的增长在近两年明显提速。2024财年收入同比增长10.9%，而2025财年（截至2026年3月31日），安斯泰来中国区则实现了同比增长29.6%，增速领跑全球，在行业内也是首屈一指。这种增长显然首先要得益于重磅产品和适应症的获批，但要达成30%的增长速率，除了恰逢其时的产品周期，还要依靠什么？采访中，赵萍数次提及“信心”。

“我的工作中很重要的一项任务，就是跟总部讲好中国故事 。”赵萍说，“中国的成绩做得足够好，在全球的影响力就会提升，总部也会更加关注这个市场，理解这里的潜力和机会，从而对加码中国更有信心。”

这种信心还体现在去年安斯泰来在中国落地的两项重要投入上——全球首个CLDN18.2单抗生物制品在华分段生产，以及首个中国创新研发中心。赵萍说：“有了足够的信心，等时机成熟，决策也就水到渠成了。”

这种信心并不是凭空建立起来的，而是在一个个具体项目中被反复验证。CLDN18.2单抗的跨境分段生产，就是一个开创行业先河的典型案例。为此，赵萍甚至在总部普及了一个中国的俗语：摸着石头过河。

2025年，全球首个CLDN18.2单抗获得国家药监局批准在华成功商业上市，用于CLDN18.2阳性、HER2阴性的局部晚期不可切除或转移性胃/胃食管交界处腺癌患者的一线治疗。

这个全球首个靶向CLDN18.2的单克隆抗体，在全球上市后第二年销售额就增长了4倍。跨过商业准入这道门槛，本应是值得额手相庆的事情，然而产品快速放量之后，中国区跟其他市场共同面临的供应有限的难题，并没有得到解决，产能供应很快就成为了赵萍和团队必须解决的新问题。

“如果能在中国分段生产呢？”

彼时，恰逢生物制品分段生产在国内刚刚打开政策窗口。赵萍和团队希望尝试的，是原液（DS）在境外生产，而制剂（DP）在中国完成。

然而从政策放开到真正落地，并没有成熟路径可循，具体怎么做、跨境如何衔接？生物制品生产工艺复杂，在中国能否保证产品质量？中国团队是否有能力走通这条路径？这些问题都需要赵萍和团队来回答。

接下来便是一段“摸着石头过河”的过程。安斯泰来中国团队，就这个项目开启了与总部的长期讨论和反复论证。

赢下这个项目并不容易。决策团队分布在不同国家，通宵达旦的电话会议，经常一开就是几个小时，甚至在中国春节假期的大年初三，项目团队都回到办公室，开会到凌晨。

在团队的不懈努力下，最初心存疑虑的总部最终转而支持在中国落地这一项目。

然而取得内部支持仅仅是第一步，安斯泰来的跨部门团队还在同时与政府、监管机构等相关部门反复沟通，围绕各个环节一次次协调；与此同时，团队还要寻找能够承接项目的本土CDMO，并向总部证明其能力。

对安斯泰来而言，这个项目的意义不仅在于增加了本地的供应能力，还走出了一条从未有人走过的路，将一项还停留在政策探索阶段的制度安排，成功转化成了可以运行的生产路径。团队也借此向总部证明，安斯泰来中国不仅能够判断市场机会，还能承接跨职能、跨区域的复杂项目。

02、效率提升与内部张力

安斯泰来中国成功的归因在哪儿？“产品、团队、文化。”赵萍说，“尤其是赢文化的提出，让安斯泰来在两年间像换了一家公司。”

内部人士反映，在赵萍上任后的这两年多，给安斯泰来带来的更深层的变化，是以“共赢”为核心重塑了组织文化，并把对速度、协同和结果的要求，推向了整个组织。

她首先改变的是内部沟通方式。过去公司面向全员的沟通少之又少，现在高频次、高质量的“共赢Townhall”大会，已经成为推动文化转型的主阵地；除了年会、年中会，公司一年还会举行女性领导力等形式多样的沟通分享会，同时还特别设立了一项名为“点亮邮箱”的员工建议和反馈的收集渠道，塑造双向沟通的文化。

两年间焕然一新的，还有公司的外部形象。通过持续且有效的外部沟通，安斯泰来不仅提升了自身的口碑和影响力，连续第二年获评“中国杰出雇主”，也凭借蒸蒸日上的发展势头，成为行业里“别人家的公司”。

文化和品牌的“内外兼修”，也推动了人才和能力的持续升级。过去一年，安斯泰来中国的团队规模增长超过60%。随着肿瘤、眼科、女性健康等新治疗领域的产品陆续进入商业化阶段，安斯泰来中国开始补充销售、市场和医学人才，同时强化能力建设和团队协作。采访中，赵萍反复提到的“赢文化”，前提是“让患者赢”，在组织转型的语境中，本质上是要求团队以患者文化为核心，更快学习、更快协同，也更直接地为结果负责，最终为患者带来价值。

对于一家长期以稳健甚至谨慎经营著称的跨国药企，这种节奏的变化并不轻松。在“赢”这个词刚被提出时，甚至在内部引发疑问：为什么要加速、要赢？赵萍也坦言，组织转型过程中，一定会有压力和适应新节奏的阵痛。然而在她看来，外部环境持续变化，“逆水行舟，不进则退”并不是一句激励口号，而是现实压力。

“我那段时间经常跟大家说，只有不停地奔跑，才能停在原地。”

明确了方向，问题也由此变得更具体：能否把“赢文化”转化为稳定的制度和组织能力，决定了转型是一次短期冲刺，还是长期竞争力，也决定了安斯泰来中国能否继续依靠研发能力、市场准入和组织效率，实现更可持续的增长。

03、高增长背后的际遇和能量

安斯泰来在前列腺癌领域的创新疗法，改变了全球的治疗格局，而这个产品今年迎来了专利到期的节点。作为跨国药企的中国区掌门人，赵萍如何理解产品生命周期的变化带来的挑战呢?

“每个创新药都会经历从专利保护期，到后面进入成熟期的周期过程，在不同的生命周期，我们会采取不同的市场策略，但目标是一致的，即最大化患者的获益。”赵萍回应道，“同时这种变化，也推动着我们持续创新，并构建多元化的产品组合。”

赵萍介绍，目前，安斯泰来在中国已布局了肿瘤、免疫、女性健康、眼科等多个治疗领域，与两年前相比，抗风险能力已大大提升。同时安斯泰来拥有丰富的研发管线产品，而中国团队也会持续加速注册、上市和准入进程，并充分借力大湾区等先行先试政策，让更多患者尽早实现可及。

以经常被忽视的更年期血管舒缩症（VMS）为例，有处于职业发展黄金阶段的女性，因严重的潮热、盗汗继发焦虑症和抑郁症，几乎要放弃事业甚至生命，“这种对自我控制力的怀疑和挫败感，有时很难被外界理解，而更年期的症状，也常常被忽视甚至污名化。”

安斯泰来不仅借助港澳药械通，将创新的VMS非激素创新疗法带到了大湾区，还在全国范围内发起了一场关于更年期的社会观念革新。“我们与基金会合作，在全国十多个城市开展公益活动，呼吁家庭、企业等社会各方，为更年期女性营造包容的支持氛围，让她们重获事业和生活的信心。”

过去，跨国药企中国区承担的主要是产品引入和商业化，如今，创新研发中心、分段生产以及聚焦中国患者的临床研究，正在让安斯泰来中国的角色悄然发生变化。

也许今后真正值得观察的，不再是安斯泰来中国的增长速度、产品数量和团队规模，而是它能否在研发、生产、商业化之间建立更完整的本地能力，并由此成为其全球战略体系中一个更具分量的业务单元。

对赵萍和她的团队而言，这场转型仍在继续。