上海
2026年二季度，瑞幸净增2714家门店，全球门店总数达36310家。
而同期，星巴克中国门店数较上季度末减少了20家，库迪闭店数首次反超新增数，幸运咖则将全年新增门店控制在2000家以内。几家品牌几乎在同一时间做出了放缓扩张的选择。
这种节奏上的差异，不仅仅是战略方向差异，也是各家企业不同的商业模式和资源禀赋所决定的。踩刹车，有时候比踩油门更需要判断力。
星巴克在做减法，把坪效做上去。
星巴克的主战场是高线城市核心商圈，网点基本已经饱和了。第三空间体验的经营理念，导致坪效有天然上限，店面密度到了一定程度，新增一家店带来的增量微乎其微，反而会拉低现有门店的单店产出。与其硬拓，不如把存量门店的体验和客单价做上去。
库迪和幸运咖在修内功，把加盟商的账算平。
库迪和幸运咖前期采用低价策略快速拓展，积累了较大规模的门店网络，但也对加盟商的盈利空间形成了挤压。
当关店率上升、续约意愿下降时，继续高速扩张的可持续性面临挑战。现阶段控制新店增速，集中资源改善存量门店的经营状况，有助于稳定加盟体系的运转。
瑞幸在加速抢地，用规模锁定下沉市场的基本盘。
瑞幸的门店以自提和外卖为主要功能，门店密度与配送效率直接相关。门店越多，配送半径越短，单均配送成本越低；自提点越密集，顾客取货的便利性越高，消费频次也相应提升。这套经营模式对网络密度有较高依赖，持续拓展是其保持成本优势和服务效率的必要条件。
在2700家新开门店中，很大一部分放在了星巴克还没下去、库迪正在收缩、幸运咖还在观望的三线以下城市，这些区域的咖啡消费市场仍在培育阶段，竞争格局尚未定型，提前布局有助于建立先发优势。先占住位置，让用户养成消费习惯，后来的人想进来成本就高了。
扩张的边际递减效应，也在逐步显现。
门店网络持续加密的过程中，也可能伴随同区域既有门店客流被稀释、单店杯量下滑等阶段性现象。如果新店带来的增量无法覆盖老店的流失，整体经营效率将面临调整压力。
扩张本身不是问题，真正的变量在于每开一家店能不能持续赚钱。
当行业从粗放增长转向存量竞争，判断价值的尺度也在发生变化。不同企业依据自身模型特点选择了不同的发展路径，有的侧重单店提质，有的侧重体系修复，有的侧重网络拓展。
开店数量可以体现规模，但单店收益和运营效率才是决定企业能否持续经营的基础。
接下来的竞争，比的不是谁开得多，是开的店能不能持续盈利。单店盈利能力更强的企业，面对市场波动时的调整空间通常也会更大。
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