中国零售店集体搞跨界！水果店卖烧鸭便利店开食堂，这是为啥？

水果店卖烧鸭，便利店开食堂……零售店正在集体背叛自己的基因。

如果放在三年前，很少有人会想到，有一天去水果店不仅能买水果，还能买咖啡、蛋挞和轻食沙拉。

更不会想到，原本卖菜卖肉的钱大妈，会在门店里卖起烧鸭、卤味、烘焙面点和快手菜。

最近，百果园在深圳开出了第一家“水果+餐饮”的创新综合店，大概150平方米的空间里，除了新鲜的鲜果，还增加了果咖、鲜榨果汁、水果烘焙、鲜切轻食、果酒还有堂食区等。百果园给这家店起了一个挺有想象力的名字“月亮店”。

几乎同一时间，钱大妈也推出全国首家80到100平方米的迭代大店型。除了传统的生鲜商品，新店还增加了烧腊卤味、烘焙面点、低温乳品和预制快手菜，想要从卖食材转向“家庭餐桌解决方案”。

而在更早之前，全家便利店提出“一日五餐”战略，7-Eleven在广州试验“小食堂”模式；茶颜悦色推出“吉时赏味”鲜食专区；名创优品部分门店嵌入咖啡和甜品空间；赵一鸣、良品铺子等零食品牌也开始尝试鲜食、短保烘焙和卤味产品。

一个越来越明显的现象正在发生，水果店在卖咖啡，便利店在卖盒饭，零食店在卖卤味，杂货店在卖甜品。

越来越多原本和餐饮毫不相关的业态，现在都一起盯上了餐饮生意。那么，问题来了，为何偏偏是餐饮？

所有人都在“卖饭”？

如果把近两年零售行业的新动作放在一起观察，会发现一个共同特点，大家都在努力延长自己的产业链。

百果园的变化最有代表性。过去二十多年，百果园最大的标签就是水果专卖店，不过随着水果零售进到存量竞争阶段，仅靠卖水果的盈利模式越来越难维持增长。

数据显示，百果园近两年一直承受着业绩压力，门店数量从高峰时期的6000多家降到了4000多家。在此背景下，百果园把首家门店原址升级为创新综合体验店，想要把品牌从好吃水果升级成“健康生活”。

于是，水果不再只是水果，芒果变成蛋挞，榴莲变成披萨，牛油果变成果咖，水果切盘变成下午茶。

原本只能卖一次的钱，现在开始卖两次、卖三次。

和百果园往餐饮方面延伸的逻辑不一样，钱大妈则更像是在抢占家庭餐桌。

过去的钱大妈解决的是“买菜”问题，如今的钱大妈希望解决“吃饭”问题。

在广州番禺试点的大店模型中，除了肉菜水产水果，门店新增了烧腊卤味、烘焙面点、预制快手菜等多个品类。

消费者买完青菜之后，可能顺手带走半只烧鸭；买完猪肉之后，再买一份卤牛肉。

从原材料到半成品，再到即食熟食，钱大妈试图覆盖家庭一日三餐更多消费场景。

便利店更早完成了这种转变，全家提出一日五餐，早餐卖饭团和包子，午餐卖便当，下午卖咖啡，晚上卖轻食，深夜卖关东煮。

7-Eleven在2024年推出“小食堂”，表面看是在卖鲜食，实际上是在重新定义便利店。截至2026 年 3 月，该模式在广东地区取得不错成绩，全省开出超过340 间7-Eleven 小食堂。

便利店不再只是卖矿泉水和香烟的地方，而成了一个全天候生活补给站。

类似的变化也出现在茶颜悦色，今年推出的吉时赏味专区，一下子上线了70多款鲜食产品，包含卤味、面包、点心、果干等好几个品类。

消费者本来只是买一杯奶茶，现在可能会接着再买一盒卤味、一份点心，每个顾客花的钱更多了，消费的场景也变长了。

这些看似分散的案例背后，其实都在指向同一个方向，过去零售企业竞争的是货架，今天零售企业竞争的是顾客停留时间，而餐饮，恰恰是最容易把顾客留下来的生意。

为什么所有人都在选择餐饮？

很多人以为，这是因为餐饮赚钱，但实际上，更准确地说，是因为零售越来越难赚钱。

当卖水果、卖零食、卖日用品越来越卷的时候，企业开始寻找新的增长曲线，而餐饮，刚好满足了他们最迫切的几个需求。

首先，是高频消费。零售天然存在频次天花板，消费者不会每天买水果，不会每天买洗发水，更不会每天买收纳盒，但会每天喝咖啡、吃早餐、解决午饭。

餐饮天然拥有更高消费频率，高频意味着流量，流量意味着复购。

对于零售企业来说，谁能让消费者更频繁地到店，谁就能有更多销售机会，这就是为何便利店越来越看重鲜食，因为饭团和便当引来的客流频率，比饮料和零食高得多。

是提升坪效。在零售行业，最昂贵的成本之一是门店面积。同样100平方米，有的门店只能产生几万元销售额，有的门店却能创造数倍收入，区别就在于坪效，而餐饮，是提升坪效最有效的工具之一。

消费者买水果，可能停留5分钟，喝咖啡，可能停留30分钟，吃一顿简餐，可能停留40分钟。停留时间越长，连带消费越容易发生。这也是为什么越来越多零售品牌开始打造“第三空间”。

名创优品做咖啡区，百果园做堂食区，茶颜悦色做鲜食专区，本质上都是希望把消费者留下来。

第三，是供应链价值再开发。百果园的逻辑尤其典型，水果店最大的成本之一是损耗。一些卖相不佳但品质依然良好的水果，很难以鲜果形式出售，但如果加工成果汁、果咖、蛋挞、烘焙产品，其价值会被重新释放。

换句话说，餐饮不是什么全新的生意，是供应链价值的二次利用。

同样的逻辑也发生在钱大妈身上。烧腊、卤味、快手菜看起来是新增业务，但背后依托的仍然是其冷链物流体系和中央厨房能力，原本只能卖生鲜，现在还能卖熟食，同一套供应链，创造更多利润。

第四，也是最重要的一点——对抗即时零售。

今天的零售企业面临一个共同敌人，那就是即时零售。消费者已经习惯通过美团、淘宝闪购、小象超市、盒马等平台下单。

买水果能送到家，买蔬菜、买零食也都能送到家，在这种的情况下，实体门店最大的优势正在不断被削弱。

那有什么是即时零售暂时没办法完全替代的呢？答案就是即时体验，刚出炉的蛋挞，刚切好的果盘，刚烤好的烧鸭，刚冲好的咖啡……这些东西不只是商品，还是一种现场感，而且餐饮刚好能创造这种现场感。

所以从某种意义上说，零售企业做餐饮，不只是为了赚钱，更是在构筑抵御即时零售冲击的新护城河。

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餐饮真的是门好生意吗？

不过，餐饮看起来很美，真正做起来，却远没有想象中简单。

高毛利的另一面，往往是高风险。以便利店鲜食为例，行业数据显示，鲜食毛利率普遍高于普通商品，全家、罗森等品牌的鲜食销售占比甚至接近40%。

但问题在于，鲜食也是损耗最高的品类之一，卖不掉就要报废，饭团过期要扔，便当过期要扔，关东煮卖不掉也要扔……高毛利背后，是高损耗。

是运营复杂度大幅提升。

过去便利店员工只需要补货、收银，现在还要制作餐饮、管理保鲜、处理食品安全。原本卖货的逻辑变成了做餐饮的逻辑，管理难度完全不同。

再者，同质化问题正在出现。全家卖便当、罗森卖便当、7-Eleven卖便当，产品越来越像，价格越来越低，最后又回到了价格竞争。

餐饮并不会自动创造利润。如果没有差异化商品力，同样会陷入内卷。

百果园和钱大妈也面临类似问题。深圳一家样板店的表现还不错，可是，这不代表全国几千家门店都能成功，大店模式得要更高租金，餐饮更是需要更复杂的管理，中央厨房也需要持续投入，这些全都意味着运营成本会更高。

对于企业来说，真正的挑战从来不是开出第一家店，而是把第一家店复制成一千家店。

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零售的终点可能不是零售

要是把这些变化放到更长的时间段里去看，就能发现一个比较有意思的趋势，零售和餐饮之间的界限正在消失。

过去，零售卖商品，餐饮卖食物，两者泾渭分明；今天却越来越难区分，百果园卖水果，也卖下午茶，钱大妈卖食材，也卖熟食，便利店卖商品，也卖正餐，茶饮店卖奶茶，也卖鲜食。

消费者选购的早已不只是某件商品，而是一整套解决方案。买水果是为了健康，买便当是为了省时间，买咖啡是为了社交和休息，买轻食是为了控制热量……

商品只是载体，场景才是核心。从这个角度看，百果园做餐饮、钱大妈做熟食、便利店做鲜食，其实都不是跨界，他们只是在向消费者更真实的需求靠近。

未来最大的变化，也许并不是餐饮进入零售，而是所有零售都在逐渐餐饮化。

二十年前，人们走进便利店，是为了买一瓶水；十年前，人们走进便利店，是为了买一份便当；今天，人们走进便利店，可能是为了吃早餐、喝咖啡、解决午餐，再顺手买走一袋零食。

同样的变化，也正在发生在水果店、菜店和零食店身上，越来越多企业开始卖饭，并不意味着它们想成为餐饮品牌。

恰恰相反，它们只是发现，在流量越来越贵、竞争越来越激烈的时代，能够把消费者留下来的，不再只是货架上的商品，而是一顿饭、一杯咖啡，以及围绕这些消费行为所构建的生活场景。

当零售开始卖餐饮的时候，变化的从来不只是商品结构，而是整个行业的生存逻辑。