呷哺呷哺，何时找回“同桌的你”

深陷亏损泥潭，“一人火锅”鼻祖如何重新抓住年轻人。

文/每日资本论

“一人火锅”正在持续凋零。

8月3日，呷哺呷哺餐饮管理(中国)控股有限公司（下称，呷哺呷哺）发布2026年上半年业绩预告。公告显示，呷哺呷哺预计净亏损约2900万元至3900万元，较2025年同期的净亏损（约8100万元）大幅收窄51%至64%。

对于连续五年深陷亏损泥潭的呷哺呷哺而言，减亏无疑是积极信号，但同一份预告披露的另一个数字是：呷哺呷哺收入端仍承压，预计报告期内收入约为15亿元，同比减少约23%。此外，预计因关闭及持续亏损餐厅计提的资产减值损失金额，较上年同期减少约30%。

换言之，减亏的主要驱动力之一来自关店。

坏消息接踵而至。呷哺呷哺旗下的中高端品牌湊湊2025年收入13.49亿元，降30.75%，经营亏损2.52亿元，连续第四年亏损；同店销售降14.2%，是造成呷哺呷哺亏损的另一大原因。

简单说，呷哺呷哺起家靠“一人独食小火锅”，但如今它既守不住单人食的性价比基本盘，凑凑的社交聚餐业务又持续遇冷，等于单人、多人两个场景同时失守。

资本市场显然用脚做了投票。8月3日，港股收盘，呷哺呷哺报收0.235港元/股，市值2.55亿港元，跌出了其上市以来的新低。要知道，呷哺呷哺在5年前一度股价超过27港元/股，市值高达300亿港元，如今沦为“仙股”，令人唏嘘。

更棘手的是资产负债表。2025年末，呷哺呷哺资产负债率已达92%。现金及现金等价物4.86亿元，而一年内到期的短期债务为6.46亿元。显然，资金链紧绷。

迫切而现实的问题是，在全球经济复杂多变的当下，如何让消费者习惯性踏入呷哺呷哺的门槛？如何快速找回“同桌的你”，将成为呷哺呷哺自救的关键。‘’

呷哺呷哺的成功有一定的特殊性。1992年，中国台湾商人贺光启来到北京从事珠宝生意，后来珠宝市场萧条，1998年创立呷哺呷哺，首创“一人一锅”台式小火锅模式，用电磁炉代替传统炭火铜锅。由于理念较为超前，直到2003年非典期间，“一人一锅、干净卫生”的特点让门店火爆起来。

此后的近二十年里，“平价”是这家公司最牢固的护城河 低廉的价格让它成为学生、白领等年轻人的心头好。2014年上市时，客单价仅44.4元。

为了追求规模效应，呷哺呷哺采取了 "跑马圈地" 式的开店策略。这个火锅品牌成立的前15年里，总门店数还不足500家，但从2015年开始，年均新开门店一百余家，并进军南方市场，计划在2019年完成“千店计划”。

2016年，呷哺呷哺推出了高端火锅品牌“凑凑”，“火锅+茶憩”把呷哺带进了中高端。大红袍珍珠奶茶、无限续的鸭血豆腐，湊湊找到了自己的辨识度。一度为呷哺呷哺创造了新的增长极。

或许在凑凑成功的启发下，2017年6月，呷哺呷哺推出转型计划——将转型为休闲正餐，以“火锅+茶饮”的组合来打造“火锅界中的星巴克”。但未曾想，呷哺呷哺主品牌的日子开始越来越不好过。

原因也很简单，全国小火锅的快速兴起，直接分流了呷哺呷哺的客流。企查查数据显示，目前全国在业/存续的“小火锅”企业注册量超2万家，估算下来，全国小火锅门店数量将近5万家，小火锅赛道早已玩家云集，最流行的自选/自助小火锅赛道陆续跑出了区域头部。全国有超2000家店的围辣小火锅、一年狂开300多家的龍哥自助小火锅、稳固大本营市场坚持直营模式的一围肥牛小火锅等。

结果可以想象，2020年，呷哺主品牌收入下滑。不过，湊湊却做到16.89亿元，同比增长40.4%，占集团约31%。2022年，湊湊收入22.05亿元，呷哺主品牌收入22.86亿元。

或许为了扭转颓势，2021年呷哺呷哺主品牌启动了一场雄心勃勃的“向上突围”——店面风格改轻时尚，菜单增加高价肉类和海鲜，人均消费攀升至60元甚至80元以上。

这场涨价策略的后果，今天看来已是教训。消费者对呷哺呷哺的认知早已固化为“平价小火锅”，涨价之后，价格敏感型顾客大量流失；而真正追求高品质用餐体验的消费者，更愿意选择海底捞、巴奴。

或许，呷哺呷哺没有意识到的是，当年的“穷学生”如今已经逐渐成家立业，消费火锅的场景也发生了变化。这就导致品牌既没有守住平价市场的基本盘，也没能真正进入高端市场，陷入了一种尴尬的悬浮状态。

面对持续下滑的业绩，2024年，呷哺呷哺实施了十年来最大力度的降价，将人均消费降至50元左右，但降价的效果有限。

请注意，红餐大数据显示，2023年至2025年一季度，人均90元以上的火锅门店占比大幅萎缩16.9个百分点；全国火锅人均消费从87.4元一路下行至58.1元。

结果这向上的策略直接导致凑凑的青春快速逝去。2025年湊湊收入13.49亿元，降30.75%，经营亏损2亿元，连续第四年亏损；同店销售降14.2%。门店两年净关110家，2025年末仅剩147家，高峰时期257家，近乎腰斩。郑州、惠州已清零，天津市区仅剩滨海一家。

这种战略上的摇摆，让呷哺呷哺陷入了 “高不成低不就” 的尴尬境地：想吃便宜火锅的消费者嫌它贵，想吃高端火锅的消费者又觉得它不够格。“进退失据”，恰恰是一家公司在战略摇摆中最危险的处境。

呷哺呷哺的困局用通俗直白的话来表示，就是如何持续抓住年轻人，并伴随年轻人的成长推出他们欢迎的产品。那么，怎么留住呢？其实很简单，呷哺呷哺似乎忘了当年的杀手锏——平价，这条放在任何阶段都是王牌。

可以佐证的是，2026年夏天，麦当劳用9.9元的“薯条二重奏”点燃了快餐界的价格战——从二重奏到四重奏、八重奏、十二重奏，肯德基跟进“大大大大大薯”，汉堡王推出“一斤薯条桶”；瑞幸咖啡凭借9.9几乎横推……一切从9.9元开始，这就是当下餐饮竞争的残酷逻辑：谁能在保证品质的前提下把价格打到最低，谁就能赢得年轻人。

火锅行业同样如此。澳门豆捞的衰落提供了一个相似的参照。这家曾以深海海鲜火锅为特色、巅峰期在全国拥有数百家连锁分店的老牌火锅品牌，从2021年起陆续关闭门店，到2025年仅剩广州一家门店。从门庭若市到门可罗雀，不过几年时间。当品牌的核心价值被市场重新定价，当消费者用脚投票选择了更具性价比的替代品，昔日的荣光便如潮水退去。

澳门豆捞的衰落给呷哺呷哺敲响了警钟：差异化定位可以带来一时的成功，但如果不能坚守品质、控制成本、适应市场变化，最终只能被市场淘汰。

面对持续亏损和市场挑战，呷哺呷哺要想走出困境，必须进行一场彻底的变革，“每日资本论”认为核心是回归 “一人一火锅” 的初心，借鉴麦当劳的经验，重塑品牌价值，重新定义性价比，吸引年轻人回流。当年，那个花二三十元就能吃份小火锅的故事能否回来？或许是变革的关键所在。

在产品设计上，呷哺呷哺应该聚焦核心品类，简化菜单，减少 SKU，提高运营效率。可以推出类似麦当劳薯条套餐的“一人火锅套餐”，包含锅底、主菜、配菜和饮料，价格定位平价，就得让消费者一眼就能看到价值。同时，定期推出限定套餐和优惠活动，保持产品的新鲜感和吸引力。

同步，“一人食”不再是简单的功能需求，而是情感需求的体现。呷哺呷哺应该升级一人食体验，从提供“一个人吃饭的地方”转变为提供“一个人享受的空间”。这或许是吸引年轻人走进门的又一大秘笈。

年轻人是数字化的原住民，呷哺呷哺应该通过数字化转型，精准触达年轻消费者。可以利用抖音、小红书、微博等社交媒体平台，打造品牌话题，吸引年轻人关注。例如，发起“一人火锅挑战”“我的火锅搭配”等活动，鼓励消费者分享自己的用餐体验，形成社交传播。此外，呷哺呷哺与凑凑的双品牌如何差异化定位，互补发展，门店选择、供应链、服务态度等软实力，都需要进一步提高。

呷哺呷哺的困局，本质上是在平价与高端之间战略摇摆，在扩张与收缩之间摇摆，在坚守与转型之间摇摆。减亏是好事，但如果不能回答“我是谁、我为谁服务、我凭什么赢”这三个最基本的问题，找不到那个“同桌的你”，减亏就只是延缓衰落，而非扭转乾坤。

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