李利宏上任，能建城发的翻盘时刻到了？

今年楼市结构性回暖态势明确。

核心城市成交提振、土拍热度回归，基建系央国企凭借资金与信用优势，整体迎来行情修复。

中建系地产半年销售额突破1736亿，甩开保利近400亿，成为本轮回暖最大赢家。

但同样顶着央企光环，8000亿级能源央企旗下的地产平台——能建城发，走势却完全背离市场。

近期，长达10个月的董事长空窗期落幕，集团资深管理者李利宏履新，与职业经理人萧睿组建全新核心班子。

表面看是常规人事补位，放在房企分化的大背景下，本质是母公司针对地产板块长期失速、风险积压、治理混乱，启动一次自上而下的系统性战略纠偏。

背靠中国能建能源、基建双重产业底座，由葛洲坝地产改制而来的能建城发，本应是央国企地产平台转型的样本。

现实却有点一言难尽：

局部下沉项目具备市场化竞争力，整体经营持续承压；虽有转型规划，却始终难以落地。

更值得警惕的是，能建城发的困境并非个例，而是电建、中交、五矿等央国企地产平台面临的共性问题。

01

人事动荡，根源失序

央企地产的经营困境，本质是顶层治理问题。

能建城发多年发展停滞，根源是顶层架构长期不稳定，战略缺乏延续性。

2020年至今，公司两任董事长相继违纪落马，一把手岗位空窗长达十个月。

超长顶层缺位期，打断企业投资节奏、战略落地与组织管理，让企业阶段性陷入经营无序、人心涣散的状态，在风控优先的央企体系中，属于极为罕见的治理断层。

高层频繁更迭，直接造成企业无周期战略定力。

历任管理层经营逻辑完全割裂：

上行期冲规模、抢地王、扩土储；下行期一刀切收缩、停拿地、缩团队。

企业常年在激进扩张与被动躺平之间摇摆，未形成一套可穿越周期的稳定经营打法，这是基建系地产最致命的底层通病。

赛道周期切换，直接改写了企业用人逻辑。

行业红利期，公司以高周转、冲排名、扩规模为目标，大量引入市场化高管，如碧桂园履历的同济博士刘娜娜，上海、南京、济南事业部营销负责人也均挖自万科、龙湖、保利等房企。

行业调整后，规模失效、风控为王，存量盘活、资产保值、体系规整成为核心诉求。

李利宏的到岗，是集团精准匹配的体系稳盘型人选：

深耕集团体系、亲历重大重组、精通投资管控、擅长整改纠错，完美适配企业现阶段“治乱、规整、稳底盘”的核心需求。

一直以来公司的基层团队士气偏弱，并非员工主观懈怠，而是战略摇摆、增量缺失、预期不稳带来的客观组织结果。

长期缺少新项目、新战略落地，本部工作以合规流程、存量梳理为主，团队进取动能弱化。

表层的编制、岗位改革，在无业务增量的前提下，无法激活组织活力。

02

经营分化，整体承压

今年1-7月，能建城发销售额105.2亿，排名稳步提升，业绩实现阶段性修复。

但问题也还有，比如二线标准化改善项目跑通成熟盈利模型，由其独立操盘的一线高端阵地却接连失守。

依托央企公信力与工程交付优势，宁波东宸誉府、百誉府精准贴合改善需求，择地稳健、去化和口碑双优，印证央国企地产平台下沉的可行性。

回望过往，2023年南京中宁府拿下60亿元年度销售额、2024年济南麓誉府多次加推热销，足以证明其在二线城市具备可复制性。

但二三线稳健打法，掩盖不了核心城市独立操盘的能力短板。

比如北京中国府作为十年老牌地王，总价从2600万降至1700万，直降900万仍去化艰难，成为压制利润的存量包袱。

再比如西安能建·长誉府单价直降4000元，整体去化仅有六成。

反观同为能源系央企的中国绿发，走出完全相反的核心区深耕路线。

2023年斥资132.9亿元拿下上海黄浦地块打造新梓园，规划低密洋房、风貌别墅，叠加此前浦江园项目沉淀，持续锚定内环顶豪赛道，把绿色低碳、历史文脉转化为产品壁垒。

由此可以看到：

能建城发吃的是时代红利，缺的是高端地块研判、风貌运营以及高阶产品打磨能力。

红利期的低价土储、标准化二线项目可以稳定创收，但高价拿地、板块误判、产品错配，全部转化为下行期的减值压力。

经营失衡最终落地为财务失速。

2022-2024年销售额常年停滞180亿级别，2025年营收152.28亿元，净亏损13.54亿元。

叠加葛洲坝体系1860亿债务、279亿在建后续投入，现金流压力凸显，母公司已经收紧自主新增拿地的审批，能建城发进入“存量去化、严控增量”的守势阶段。

03

新帅入局，破局艰难

十个月董事长空窗期，市场普遍解读为经营停滞，但真实盘面恰恰相反：

萧睿以职业经理人身份单人稳盘，守住了企业基本经营秩序与军心。

在顶层缺位的艰难周期内，其稳定运营、收拢团队、维持经营的价值，被市场严重低估。

这十个月的平稳过渡，为后续班子交接、战略转型铺垫了关键底盘，也形成了企业当下最优治理结构：

市场化团队守经营底线，体系高管定顶层战略。

6月的股权划转，是全年最关键的体制质变。

葛洲坝将80%股权作价48.51亿元移交集团总部，能建城发从孙公司升级为集团直管二级平台。

这笔收购不买利润，只买绝对控制权与战略主导权。层级理顺、通道打通，为企业彻底整改、转型铺路。

7月李利宏履新，“体系掌舵+市场落地”的黄金班子正式成型。

李利宏亲历集团合并重组，吃透企业所有存量风险与体系规则，擅长战略纠偏、风险出清。

萧睿补齐市场化运营、营销、客群精细化短板，直接解决企业“顶层无定力、基层无活力”的核心弊病。

企业同步落地“1+4”新业务体系，放弃传统住宅内卷，依托能源基建优势走“能源+城市更新”差异化赛道，贴合当下基建央企集体转型的行业大势。

但利好叠加之下，破局依旧有刚性桎梏。

短期高价存量减值、降价与保值矛盾、现金流压力无法快速化解；长期新赛道投入大、周期长，难以快速替代住宅基本盘，新旧业务衔接存在明显空档。

而真正的制约，是集团赛道定位的先天弱势。

相较于保利、中海等地产主业央企，能建城发始终是配套板块，资源、资金、人才优先级落后于基建、新能源核心主业。

班子可以治乱稳盘、转型思路足够清晰，但无法突破集团资源取舍的顶层逻辑，这是企业最难破解的天花板。

04

赛道通病，三重枷锁

能建城发的困境不是个案，更是电建、中交、五矿等基建和能源衍生地产平台，与生俱来的结构性问题。

第一重枷锁，周期依附、战略无定力。

基建系房企依托工程红利起家，无独立市场化研判能力，行情好跟风扩储、行情差一刀切收缩，叠加人事更迭，无法形成穿越周期的稳定打法。

第二重枷锁，资源空转。

手握国资信用、低成本资金、能源基建产业资源，却长期困在住宅红海内卷，无法转化为核心竞争力。

产品、客群、高端研判能力全面落后专业房企，资源利用率极低。

第三重枷锁，赛道从属地位不可逆。

地产非集团核心主业，却背负市场化盈利考核。资金人力持续向主业让步，缺少稳定培育周期。

对比保利、中海这类原生地产央企，还有中国绿发这种聚焦高端城市更新的能源平台，基建系地产平台被拉开的差距越来越大。

当然，近期中交地产的改革，能建城发的换帅等，正说明这些央企高层已经意识到了这些问题，并试图用恰当的方式去尝试做出一些改变。

05

周期洗牌，赛道淘汰赛

最后，楼市普涨红利已经彻底落幕，央企背书只能够缓冲短期流动性风险，无法构筑长久的市场竞争力。

能建城发完成股权调整、迎来新任管理层只是表层自救；真正的难关，是打通能源基建资源和城市开发之间的产业闭环。

往后行业分化加剧，能建城发、中交、五矿这类依附主业的地产平台迎来淘汰赛。

成功盘活母体资源、开辟差异化赛道才可立足；始终战略摇摆、被困存量包袱与同质化内卷之中，便会慢慢边缘化，淡出主流开发赛道。

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