三大超市上半年营收对比：永辉240，亿，沃尔玛，897亿，胖东来如何

三大超市2026年上半年的成绩单引发了极大的行业震动。同样是做超市，沃尔玛中国净销售额约897亿元，凭借山姆会员店的强势发力继续高歌猛进；曾经的生鲜霸主永辉超市却陷入持续亏损的泥潭，半年营收仅约240亿元，正苦苦寻求闭店重组。

在这场巨头混战中，偏居河南一隅、门店仅十几家的胖东来却成为了全国关注的焦点。胖东来上半年不仅销售业绩一骑绝尘，其创始人于东来更是在2026年初宣布退休，并抛出重磅炸弹：将账上近40亿资产的配额分红权分给上万名员工。

这种将员工视为最宝贵财富的利益捆绑模式，不仅筑起了一道抵御不确定性的防火墙，更让胖东来成为了零售界的神话。面对这种强烈的营收与模式反差，很多人开始重新审视中国超市的发展逻辑。

我们把时间线拉长来看，这三大超市的命运分野并非一朝一夕之功。

同样是外资巨头，沃尔玛1996年就进入中国市场，但是很长一段时间发展节奏缓慢，早期甚至都没能顺利进入上海市场。

在行业当中，有一个很形象的比喻，如果把九十年代的零售行业比作一个班级，家乐福就是擅长打擦边球的“坏孩子”，沃尔玛则是循规蹈矩的“好孩子”。造成两者发展差距的根源，来自当年外资商业投资的政策限制。

早年外资开设商业门店，必须由国内企业控股，同时开店需要层层审批，一直上报到中央，审批流程复杂。沃尔玛严格遵守规则，按部就班走审批流程，开店进度被严重拖慢。

家乐福则另辟蹊径，瞄准东南沿海有招商引资需求的城市，先和地方政府展开合作，由地方政府牵线，联合当地国企、城投、商贸集团成立合资子公司，直接落地开店。门店已经正式运营之后，再由地方政府向中央报备。

依靠这套模式，家乐福开店灵活性拉满，扩张速度遥遥领先。2004年之前，家乐福已经拥有四十一家门店，销售额达到一百五十亿，规模几乎是同期沃尔玛的两倍。

但是这套操作也存在风险，2000年前后，家乐福就因为打政策擦边球遭到过处罚。这种地方合资的模式，也给家乐福后续运营埋下隐患。

全国划分为四大区域，各个大区手握独立采购权限，各个区域近似于半加盟状态。供应商想要和家乐福合作，不只是对接一个总公司，而是要分别对接多个大区，不同区域政策、运营体系各不相同，区域之间还会互相内卷，全部都要供应商给到最低供货价。

不过高度的本地化，在早期也带来独有的优势。国内商超十分看重本地化适配，不同地区消费偏好差异巨大。

比如华东地区的青团，全国统一采购体系很难照顾到这类区域性商品，家乐福的大区、甚至门店店长，都拥有上架商品的权限，上海门店可以自主上架青团，贴合本地消费者的饮食喜好。反观沃尔玛，延续美国总部高度集权的管理模式。

门店修改商品价格，都需要提交到深圳总部审批。如果周边竞品做蔬菜六折促销，沃尔玛门店需要发邮件、走流程上报总部，等待总部批复之后才能够调价，往往半天时间就已经过去。

在供应链物流层面，两者逻辑同样不一样。家乐福货物可以直接配送到各个门店，沃尔玛则坚持先搭建采购中心，货物先集中运到区域采购中心，再二次分拨送到各个城市门店。

搭建采购中心需要耗费大量资金和时间，进一步拖慢了沃尔玛的扩张脚步。

当时很多人认为沃尔玛的扩张速度太慢会被淘汰，但现实是，这种稳扎稳打的供应链反倒成了沃尔玛如今狂揽897亿营收的底气；而相比之下，本土的永辉超市则走了一条完全不同的重资产扩张之路。生鲜，是让国内城市居民把逛超市变成日常行为的核心因素。

早年大卖场大多两层楼，一楼基本全部留给生鲜品类。这背后，是国内当年的菜篮子工程，实行市长负责制，一座城市菜价是否稳定、菜品供应是否充足，直接和市长的考核挂钩。

在此背景之下，农改超政策推进，鼓励生鲜超市发展，用现代化超市替代传统农贸市场。永辉就是农改超的样板示范企业，这也是它的发家根基。

传统农贸市场环境脏乱，地面残留血水，体验很差。城市房地产快速开发之后，大量新城建成，周边配套跟不上，很多新建片区连买菜的地方都很难找到，生鲜超市刚好填补了这份缺口。

2004年，永辉只有十家门店，到2010年，门店数量突破两百家，完成上市。永辉选择生鲜直采模式，直接对接产地基地供货。

但是这套模式属于重资产模式，需要搭建采购、配送团队，布局冷链，投入食品加工环节，生鲜本身损耗巨大，直接拉低整体利润率。

超市的盈利逻辑很清晰，二楼三楼的服装、百货，是主要的利润来源，一楼生鲜能够做到打平不亏损，或者小幅盈利，就已经属于很不错的水平。

永辉门店生鲜占比极高，部分门店生鲜销售占比甚至超过百分之六十，生鲜是立身之本，却很难贡献高额利润，企业长期面临盈利压力。这也是为什么在后来新零售浪潮到来的时候，永辉是传统大卖场当中最先投身变革的企业。

其实，关于超市盈利模式的争论一直没断过，永辉在转型中陷入阵痛导致上半年营收跌至240亿，而另一边的沃尔玛却凭借山姆会员店的爆发找到了破局点。2016年，山姆苏州工业园区门店开业，这是山姆内部第一家转型的精选门店。

在此之前，老版山姆sku数量高达一万多个，这家新店直接把sku压缩到三千个左右。门店选址在苏州中产聚集的板块，周边房价六万到八万元。

门店当中李维斯牛仔裤，市面售价六七百元，山姆当中只卖两百九十九元，给到消费者极强的冲击力。山姆1996年就进入中国，早期发展一直不温不火，反复试错，多次失败，并不是一夜爆火。

早在2012年前后，山姆就已经完成关键布局。首先就是会员费涨价，从一百五十元直接提升到二百六十元，赌国内中产群体规模持续扩大，愿意支付溢价换取优质商品。

提前收取的会员费，又可以倒逼供应链打造更好的产品。商品端锁定家庭用户，主打大包装，瞄准中产宝妈群体，大力开发独家自有供给，牛肉、车厘子、烘焙产品，都是在这个阶段慢慢做起来。

山姆脱胎于沃尔玛，继承了高度标准化、规范化的体系，这套体系放在大卖场赛道不够灵活，放到会员店赛道反而适配。中产消费者不需要过度的本地化灵活改动，只需要稳定优质的商品，就愿意支付会员费。

依托沃尔玛的全球供应链，拿到优质货源，哪怕部分商品售价略高于市面，消费者依旧愿意买单。无论沃尔玛如何用全球供应链巩固地位，回看这起事件，胖东来作为本土商超却用截然不同的逻辑，硬生生切下了一大块市场蛋糕。

胖东来走出另外一套完全不同的逻辑。胖东来也做自有品牌，比如自有洗衣液，品质对标市面主流产品，价格更有优势，抓住大众基础消费需求。

它不止优化商品，还会延伸服务，超市购买食材，可以付费加工直接做好成品带回家，买鱼不仅帮忙宰杀，还可以直接烹饪，这在传统商超当中几乎无法想象。

行业普遍把员工当成成本，胖东来把员工当做投资。高工资、高福利，充分关怀员工，员工获得很强的归属感，工作主动性被充分激发，由此诞生出别家门店很难复刻的服务，带动门店销售额冲高，以此支撑低价加优质服务的成本结构。

胖东来也不只是依靠超市业务盈利，珠宝、百货、商业地产，都是重要的收入来源，这也是它很难走出许昌、新乡的重要原因。企业自身也做过扩张尝试，后续主动收缩。

显然，胖东来在区域市场的深耕细作，展现出了与全国巨头截然不同的生命力。总结来看，无论是狂揽897亿的沃尔玛，还是艰难求变的永辉超市，抑或是区域霸主胖东来，它们代表了当前中国超市行业三种截然不同的突围方向。

当外界对胖东来赋予过高期待时，它所面临的审视也会随之增加。未来的超市江湖谁主沉浮，眼下依旧充满变数。