从科研院所到6000米深海，他创业13年，不想只做“水下大疆”

大疆定义了一个明确的产品，而深之蓝面临的是更大的系统性挑战。

文｜《中国企业家》见习记者 施思羽

记者 王怡洁

编辑｜马吉英

图片摄影｜邓攀

高盐度海水腐蚀了产品外壳，含沙量极高的海水像刀子一样割坏了电机。

这是深之蓝创始人、董事长魏建仓将工业级水下机器人拓展到消费级后，与真实海域的第一次“正面交锋”。

深之蓝是一家2014年成立的水下机器人公司，产品从0覆盖到6000米水深，五大品类涵盖缆控水下机器人、自主水下航行器等，是国内为数不多实现全谱系（工业级+消费级）量产的民营企业。至今，深之蓝累计完成14轮融资，金额超13亿元。

2025年，“深海科技”首次写入《政府工作报告》，与商业航天、低空经济一同被列为新兴产业。水下机器人赛道也在分化，消费级出海、船舶清洗、水利工程等不同细分场景开始出现。赛迪顾问等机构数据显示，2026年中国水下机器人市场规模约200亿〜220亿元人民币，年复合增速在18%〜22%，比全球平均增速高出近一半。其中70%以上需求来自工业级场景，包括深海油气、海上风电运维、科考防务等。

但水下环境的不可控、数据的难获取、产业链的极度不成熟，让这个行业比天上和陆地都更难启动。“水下机器人横跨海洋经济、机器人与大数据三大领域，深之蓝的未来一定是个千亿级水下机器人公司。”源星资本创始合伙人于立峰判断。源星资本连投深之蓝四轮，目前为深之蓝最大外部机构股东。

魏建仓认为，产业远未真正启动，深之蓝仍处于从0到1的阶段。

不干就是等死

2012年，魏建仓从科研院所辞职，回到天津，进入水下机器人这个当时几乎无人涉足的领域。“年轻比较躁动，觉得自己能干很多事情，希望时间能够得到有效利用。”魏建仓回忆道。

深之蓝创始人、董事长魏建仓

他判断小功率水下机器人属于自动化设备，“觉得这些东西自己都懂，都能做”。深之蓝的第一个研发项目是水下滑翔机“远游号”，从浮力调节系统等核心技术入手攻关，用于采集海洋水文数据。

此后3年，深之蓝基本处于概念阶段。2015年，于立峰在报纸上看到深之蓝在马里亚纳海沟做测试的消息，主动找来。当时深之蓝还名不见经传，公司建在破旧的厂房里，产品都是拼凑型的单品，尚未形成模块化。于立峰认可水下机器人方向，也信任魏建仓能把事做成。源星资本以3000万元领投深之蓝A轮融资。直到2016年前后，深之蓝才逐步进入产品化阶段。产品定义、用途规划、技术路线，几乎都由魏建仓主导，他形容自己是公司“最大的产品经理”。

但真正的考验在推进器。水下推进器被称为“水里的发动机”——就像火箭需要发动机、无人机需要旋翼一样，任何水下机器人的核心动力都来自于推进器。但在当时，国内完全没有成熟的供应商，整个行业依赖进口，成本巨高无比。

团队内部的看法也出现分歧。“早期一些负责研发的人认为我异想天开，整个国家都没有，凭什么你这么个小破公司能干出来。”魏建仓说道。分歧的焦点在于：一个初创公司，有没有能力攻克连国家层面都尚未突破的核心技术。

魏建仓的逻辑很简单：“干不出来这个公司就必死无疑。与其耗尽气力而死，也比等死强，不干不就是等死吗？”魏建仓坦言，做这个决定的时候，自己也觉得希望不大，但是公司要想活下去，别无选择，他也没有退路。最终，一些团队成员选择了离开。

“这既是认知差异的问题，也是产业链不成熟、难度太高的问题。每个人的兴趣、着眼点都不一样。”于立峰在接受《中国企业家》采访时说。

水下推进器的研发难度远超想象。

首先是推进器高推重比问题——在水下机器人小型化需求下，水下推进器体积必须小，但要求输出动力大。其次是减速机，多数电机在高转速区间工作，水下要获得大扭矩必须进入低转速区间。第三是桨机技术，螺旋桨转速、推力与电机功率之间的匹配关系需要实验拟合。最后是控制技术，水下机器人在低转速区要不断正转和反转以维持位置，过零区是电机的死区，在非线性区间完成有效控制难度极大。

从原型机到可量产，深之蓝经历了一年半的反复试验。最初，团队做出1.8公斤重量、20公斤推力的推进器原型，但不到三小时就坏了。材料、密封、腐蚀问题接踵而至。那段时间魏建仓一直住在公司，半夜常醒，跑去看实验，看到的又往往是出问题的结果。近两年时间里，团队做了上千次实验。2016年下半年，深之蓝自研的水下推进装置通过可靠性验证。魏建仓告诉《中国企业家》，目前深之蓝的推进器在高加速寿命测试的极端环境下，可连续运转1000小时以上。

在推进器研发过程中，深之蓝逐渐形成了一套“正向设计”的方法论——从基本理论出发做设计，不抄别人，再通过实验修正。“写作业当然比抄作业要慢，但是有慢的好处，我们把每个点都搞明白了。”魏建仓说。于立峰认为，这个选择体现了创始人在关键问题上的判断：“系统集成公司就是拼装，走不远的，一定要有核心技术。推进器是深之蓝的核心技术之一，坚持自研也是深之蓝区别于同期创业公司的地方。”

推进器的自研成功为深之蓝后续的产品线拓展奠定了基础。目前深之蓝的产品覆盖0至6000米全水深，是国内水下机器人领域为数不多的全谱系覆盖企业。

“水下大疆”

2017年，深之蓝从工业级拓展到消费级。

转变是为了求生。工业级产品技术门槛高、市场增长缓慢，早期客户主要是科研院所和国防单位，体量有限。“公司怎么活下去？东西得卖得出去。”魏建仓接受《中国企业家》采访时表示。

魏建仓在全球最大潜水展上看到大型专业装备后，判断“完全可以把水下推进器做小巧，做成一个消费品”。深之蓝把自研的工业级推进器做小型化，降维应用到消费级——深之蓝第一款消费级水下助推器“白鲨MIX”由此诞生。

但消费级市场的开拓远比想象中艰难。产品初期不稳定，漏水、腐蚀、安全性问题频发。深之蓝的消费级产品先在海外市场“试水”，但不同海域的环境差异让产品问题不断。夏威夷海水盐度很高，产品到那里全锈了。有的海水含沙量高，沙子进入电机之后就跟刀子一样，把电机也全割坏了。

这些问题倒逼深之蓝重新理解“消费级”三个字。工业级产品面对的是具体应用的可控实验环境，消费级产品面对的是千变万化的自然水域。

海外市场率先起量后，竞争者很快跟进。一批低成本玩家涌入，行业很快陷入低价混战。

深之蓝消费级产品至今累计销售近20万台，占据全球市场份额约60%。但在魏建仓看来，这个数字并不能说明市场已经成熟：“现在市场还没起来。这个东西是我们发明的，别人没有，所以一开始很容易获得市场占有率，但总体的市场规模不够大。”他认为，一个消费级产品需要10年时间才能与社会所有现象充分耦合，“解决完所有跟客观世界耦合的问题，后边才能解决规模化”。

外界常常将深之蓝比作“水下大疆”——两者都将核心技术从工业级降维应用到消费级，在产品形态上也有相似之处。魏建仓并不回避这个标签。他认为大疆是极致产品型公司，“水下大疆”是对深之蓝的认可，但他认为两者的逻辑不同——大疆抓住了智能手机供应链的机遇，定义了一个明确的产品，而深之蓝面临的是更大的系统性挑战。

这一定位也影响了深之蓝在产品上的取舍。2022年，深之蓝推出了全球第一款能够自主建图、水下导航的泳池清洗机器人，但随后选择了收缩这一产品线。“我们不是说这个方向不好，但我们是一个水下空间探索型公司，不是产品型公司。我们要解决的是真正水域里智能终端体的问题。”魏建仓说。

从“找抓手”到“造系统”

深之蓝早期有一种依赖心态。“刚开始见了什么样的人都想往公司拉，有的招聘为员工，有的甚至拉成合伙人。”魏建仓回忆，“人在害怕时就想找抓手，但发现找来的抓手都靠不住。”随着公司发展，有早期合伙人选择离开。

2018年，公司进入第五个年头，工业级产品体量不大，消费品赛道刚刚开辟。这一年，魏建仓的同学吴石梁从TCL离开加入深之蓝。吴石梁在TCL工作了近14年，对大规模制造和质量管理有成熟的体系经验。他接手后，从零搭建质量、生产和供应链体系，这些基础能力在当时的深之蓝几乎都是空白。

深之蓝对供应商有自己的标准：业务规模匹配、愿意做长期生意。水下环境对电池部件的密封和防腐要求极高，外部厂商达不到标准，深之蓝就自建产线，到2022年才真正满足要求——第五代防水技术形成四道密封结构。

在组织效率上，魏建仓调整了组织结构。早期人少，一个软件工程师可能同时参与多个项目。研发白鲨Mini和白鲨Max时，他从各部门抽调人员集中攻关，短期内完成了技术突破和样机开发。在于立峰看来，这种扁平化的组织方式才能用最少的人、最少的钱达成目标。

他还引入了系统的管理语言——借鉴华为的管理体系，通过培训把标准化的管理语言植入组织。在他看来，管理是数学问题，“能不能把事看明白，能不能把模型写出来”，而培训最大的好处是统一语言，提升组织内的传播效率。

创始人自身的进化是组织进化的前提。“公司70%以上的损失是我造成的，因为我没有提前想明白。”魏建仓说。从早期的“勇气很重要，大胆干”，到现在的“决策很容易，对决策的结果负责”，他的管理风格经历了根本性转变。

这种转变也体现在融资节奏上。深之蓝从成立到2021年几乎每年融资，其间也有过融资压力大的时刻——于立峰回忆，有一次魏建仓到上海找他，临走时才说公司没钱了，他随后追加了6000万元。但2021年底之后，魏建仓主动停止了融资。“进入一定阶段之后，钱解决不了能力问题。”于立峰评价。

魏建仓也承认，早年公司靠持续融资存活，现在他更看重自我造血——“从敢不融资那一刻，我就觉得差不多找到了方向。”

团队也在迭代。目前深之蓝总监级以上核心团队有20多人，背景多元——有大厂出来的，带来管理理念；有科研院所出来的，具有深海经验；大部分是内部培养的。但魏建仓清楚，组织能力建设尚未完成：“我们在400人到500人这个阶段，整个组织管理能力还没有完全形成，我不敢多维度扩张。”

刚投资深之蓝时，于立峰几乎每周来一次天津，如今他觉得一年来一次就够了。“如果两个人坐在一起聊的话题离公司具体事务越来越远，就说明公司越来越接近成功了。”于立峰说。