七夕送什么，成了京东的大招前摇

文 ｜ 阑夕

七夕将至，不开玩笑，京东搞不好会在这几天成为全网首选的电商平台了。

按照以往的经验来看，男性用户居多的京东，和七夕的关系其实是比较「淡漠」的，懂的都懂，给女生买礼物，京东的排序可能不会特别靠前。

今年的反转在于，京东做了一次很新的尝试，用供应链+物流+线下的核心优势配合营销玩法，同时解决了三个市场痛点：

一、七夕该送什么？

二、送的东西值不值价？

三、收礼物的人开心吗？

我愿称之为，电商赛道的一次集成化创新，它未必能够带来多么惊骇的GMV，但对京东整个平台的心智定位，以及某个受益品类的泼天造富，有着极其独特的价值。

众所周知，类似「七夕送什么」的提问，自古以来都是小红书等社区平台的搜索热词，总结礼物清单也是相当常见的起号思路。

反过来，商家滥用「女朋友收到后都哭了」这种文案，也在各种内容社区里催生出了吐槽奇葩礼物的热门话题。

这意味着在男女情意的表达之间，始终存在着一层厚厚的壁障，为了填平信息差，讨论声音绕梁不绝，进而继续加重而非减轻了选择的困难，小本本记到最后，下场一定是再也不想回看的屎山代码。

京东干的事情，就两件，其一，是做了七夕独家的礼盒货盘，送这里面的东西就对了，其二，是做了可膨胀的七夕礼赠卡，如果用户仍然不知道送什么，直接送卡，让对方自己去决定买什么。

那么问题来了，大伙为什么要听京东的？

这就涉及到京东的小巧思了，它与品牌共建的独家礼盒，主要覆盖的是个护家电品类，这是一个男女送礼的盲区，尤其是在七夕这种节日，直觉上都会送香水、口红之类的东西。

而吹风机、按摩器、直发梳等新型礼赠品类，虽然不在主流礼品选项里，但趋势逐年增长，尤其是颜值款小家电更是增长迅猛，京东从数据洞察的结论出发，发现这个品类的赠予实用性和氛围体验感实际上是优于其他品类的。

独家礼盒有点像一种短期冲刺的C2M模式，也就是反向定制，京东用确定性的需求，去集中锁定了一批供货，由此拿到常规买卖所拿不到的底价，而且能依靠自营供应链优势，在自己的仓库里完成礼盒二次打包，同时用户还能定制语音贺卡，再极限化的实现当日达。

可以算算，这一套下来，京东刺中了多少个痛点？

独家礼盒固然不是前所未见的发明，但在京东的设计里，它成了一种摆脱损伤行业利润表、同时双向提高交易体验的双赢做法。

只要能够提前锁定订单，商家是有很高意愿让利的，利润不只是体现在价格上，回款、库存、周转都是赚钱的，把大单货品交给京东自营吃下，意味着品牌大大节约了包括投放、营销、获客、库存、客服在内的成本，做过电商的都能明白，这能创造出多大的净利空间。

而京东所要的，只是一个「人无我有」的货盘，本质上属于七夕礼盒的市场卖点，消费者在这里能买到的礼物，除了更经济的价格，还有京东独占的一些权益，这是品牌需要授权或是共建的部分。

如果合作只是到这里为止，那么可能还不足以形成某种市场标杆的效应。

在大家看不到的后端供应链，这些商品是提前备到了京东分布在全国的400+秒送仓店，能够实现最快30分钟的秒送服务。

换句话说，这个配送效率和消费体验，是品牌可以不花一分钱就「蹭到」的，并不需要自建相应的基础设施，直接带给消费者自家商品在礼赠节点下的秒送心智。

而且需要划重点的是，从开始配送的第一秒起，商品就是以礼盒形式包装好了，不会分开打包，或是货盒分离，相当于品牌在卖货这个兜底需求之外，还搭便车式的零成本拿到了一整套服务竞争力，而消费者通常是不知道这些幕后分工的，他们看到的只是，贴在礼物消费上的附加值，丰富管饱。

这些获得感，当然会被算在最核心的品牌身上，作为品牌在七夕期间的原生能力，远远超过了同行的竞争资源。

消费者既占了便宜，也省了力气，「无脑跟买」的含金量在于，如果男性用户最痛恨踩坑和被割，京东至少树起来了一个不会走错的指路牌；

甚至连那种「遗忘税」也可以在这里补缴，京东自营秒送的配货效率，足以让当天才想起「七夕到了」的用户，在下班前就把东西送到对方手上。

在存量环境里拿增长，谁能用最小的成本撬动机会，谁就能在挤出更多的利润。

我的评价是，京东的解题思路依然很理工化，或者说是用高确定性的理工思维，去把不确定性的消费选择对齐出一个最合理的case。

线上流量见顶，线上销售承压，抓住全渠道增量的机会，是京东提出这届七夕送礼当日达的主张，最吸引品牌的地方。

要知道，京东在线下有超210家以上的京东MALL与城市旗舰店、近1.8万家京东家电专卖店，就为打通全部链路，一个货盘，供应全国。

无论用户是从哪里下单——是在京东App里，还是进店选购——所获得的服务品质和价格优势都是完全一致的，包括礼盒用的丝带，都不会有差别。

此时此刻，线上和线下不再是竞争挤压的关系，每一个环节都是在推动流量共建，用户可以随时前往门店现场上手体验，为存在犹豫的那部分心智送上临门一脚。

这还是在给品牌提供预期之外的价值，没有进场费，直接上货架，甚至还能享受现场促销的活动待遇，线上线下一盘货的意义，是把流量从一个个割裂的场域里统一出来，全国上下一盘棋。

即便货盘里没有心仪的商品，京东还配备了一个可用范围更广的七夕礼赠卡，而且送卡方是有额外京豆奖励的，最高可达1314块钱。

这就很适合作为情侣之间的交换礼物了——以及具有信任基础的两人日常互赠——就像是送出一张充值卡，对方可以获得卡面额度，自己还能拿到「回扣」，去买美妆、健康、厨具之类的产品，这是今年与京东好礼及京东新品合作的玩法，主打日常送礼的消费自由。

货盘负责集中冲量，赠卡负责细水长流，京东负责发挥调控，而这一切都建立在对于供应链的高度管理上。

是的，供应链，供应链，供应链，重要的事情说三遍。

刘强东曾给沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传作序，他说沃尔玛是传统零售业的标尺，「高山仰止，总能得到很多启发和激励」。

全世界那么多超市，沃尔玛始终都是天花板的核心原因，就是它对供应链的优化，这不光带来了降本增利的回报，在信息时代普及之前，沃尔玛就把供应商的补货时间差压缩到了28小时以内，基于这种优势，沃尔玛可以兑现「天天低价」的承诺，不受供给波动的价格影响。

十几年前，京东就在开发价格模型、季节模型和决策树模型，通过预测销量来服务采购补货，试图把整个供应链都摸得清楚通透。

事实证明，虽然经济学的理论都说市场是不可战胜的，但在很多时候，与市场博弈并不只有非输即赢的二元结果，了解和摸索市场本身，就会提高做生意的能力。

正是因为有了对供应链数十年如一日的投入，京东才有机会实现昔年所不敢想的新玩法，其中就包括把七夕改造成多方共赢的消费盛宴，顺带着扶一把个护家电入局分羹。

雷霆雨露，皆为增长。

草蛇灰线，伏脉千里，更深一层的布局在于，京东是有意把个护家电这个近年来结构换挡的扛压品类，拉到了更广泛的曝光底下，不光是有流量，更能创造增量，这也是个护家电品牌们平日里难得打上的心智顺风局。

根据奥维云网线上监测数据，今年上半年，个护小家电的主力三大件（电吹风、电动牙刷、电动剃须刀）零售额117亿元，同比下滑2.6％，这固然是在理性回调——前几年增长太猛了——但行业里的爆品变少了也是很直观的感受。

身为头部电商平台，京东出手扶一把，是可以理解的，但和补贴形式的阳光普照不同，这次京东是自带选品意识的，只帮值得帮助的好货，这是所有动作的前提。

换句话说，同质化，才是电商行业卷无可卷的万恶之源，无论是在供给端还是消费侧，疲劳感都是由此而来。

商品的同质化已经被说烂了，这也许是制造业大国「欲戴王冠必承其重」的代价，促销的同质化，则在持续加剧用户的麻木感，以至于积累形成「不是大促买东西就不划算」的潜在心理。

很明显，京东是想提供守正出奇的差异化体验，守正的意思是回归常识，用供应链效率去创造降价空间，而不是威逼商家自负亏损，出奇的地方则是，和用户一起捡起生活方式，七夕是一个用来爱人的节日，在力所能及的范围里。表达心意可以足够简单实惠。

在这个全民焦虑的周期里，重建民康物阜的烟火气并不难，我们并不真的缺少经济家底，难的其实是找到足够的理由，让消费得以成立的理由。

站在这个角度，京东是在用解决送礼困难的方式，依次打赢三场仗，先是把外部内容平台占有的「该买什么」心智抢夺回来，再把不在视野可见区的个护家电品类点亮市场，最后是把收到赠卡的女性用户拉来再次认识京东的货架宽度。

无论做到何种地步，从环环相扣的「巧施连环计」来看，京东确实配得上「还有高手」这句评价。

商业竞争，短期看是流量战，中期看是产品战，长期看是信任战，京东用一次节日创造的信任，从信任货盘，到信任品味，再到信任持卡消费的安全感，全部都准确有效的融入了作为平台的价值体系里。

顶级微操，不得不服。