两年关店九成！风口退潮后，又一网红折扣店撑不住，曾获上亿融资

作者 | 曾有为

来源 | 品牌观察官（ID：pinpaigcguan）

引言：嗨特购，嗨不起来了。

性价比当道下，折扣店生意曾一度异军突起。

只不过，如今这门生意也来到了和奶茶行业一样的两极分化阶段。

一边是奥乐齐加速本土化布局，在华门店数达到100家；另一边则是曾经的风口品牌嗨特购陷入严重的闭店危机，两年间关店比例超过九成。

根据界面新闻、中国商报、北京商报等多家媒体的实地探访报道，嗨特购北京超1000平米的西单旗舰店已经关闭，店内一片狼藉，地面散落着塑料瓶、纸箱、纸屑及废弃包装物，昔日的繁华景象不复存在。

除了上述旗舰店，位于北京的嗨特购东直门银座店、北投购物公园店、新中关购物中心店等均显示暂停营业，仅今年一年，北京区域就关掉超20家核心门店。

与此同时，品牌的线上运营也几近停摆。目前，嗨特购官方小程序已无法正常使用，其品牌微信公众号和抖音账号分别于2025年11月和2025年6月停止更新。

企查查数据也显示，嗨特购所属主体“北京优品酷卖科技有限公司”已被列为被执行人，执行标的约10.17万元。

从门店接连撤场到主体公司陷入司法执行，这个曾看似踩中所有风口的品牌，为何在短短两年内就从“资本宠儿”沦为“行业弃子”？

互联网老兵创业

获过亿融资，门店近500家

和现在的光景不同，在几年前嗨特购可是很风光的。

品牌的创始人也是大有来头，张强曾是大名鼎鼎的阿里“中供铁军”成员，先后履职美团副总裁、去哪儿网集团总裁，并创立旅悦集团出任CEO。

2021年，张强与五位同样出身去哪儿网的伙伴共同创立了嗨特购，杀入折扣零售市场。

凭借创始团队的互联网背景，嗨特购自创立起就吸引了不少资本的关注。

根据天眼查信息，嗨特购自2021年以来拿下过4轮融资，投资方包括觉资投资、高榕资本、蓝色光标、光点资本等，最后一轮是2024年的超亿元融资。

有了资本助推，门店扩张也很迅猛，2024年嗨特购全国门店逼近500家规模。

张强曾表示，预计到2024年底嗨特购门店能达到1000家，未来可能会发展到3000家的规模，品牌力求在折扣零售领域内树立行业标杆，成为引领潮流的领军品牌。

然而，千店目标最终未能实现，曾经信心满满的豪言，如今2年过去，嗨特购的门店数量仅剩下不足一成门店。

犹记得2022年9月，嗨特购西单大悦城旗舰店开业，作为嗨特购的首家旗舰店，开业第一天，海蓝之谜精粹、雅诗兰黛小棕瓶便被抢购一空，某医用面膜仅一个款型就卖出了8000盒，开业两天便完成了客流过万的运营目标，与如今的景象形成鲜明对比。

如今市面上仅存少量的加盟门店，品牌直营门店已经全部关闭。

而剩下的这些加盟店也已经脱离了总部的管控，消费者之前办的99元年度超V会员、剩的优惠券、积分，通通无法核销使用。

这波大规模闭店着实是伤害到了消费者的权益，黑猫投诉平台上，有不少消费者投诉嗨特购在办卡不到两个月就擅自关店了，核心问题都是门店无预警关停、会员退费难、预付权益直接作废，普通消费者维权成本极高。

不仅消费者在维权，供应商也加入了维权行列。据社交媒体爆料，有供应商发文指控嗨特购拖欠货款。其中，大多数供应商都被拖欠30万至40万元，更有供应商被拖欠高达160余万元的货款。

截至发稿，公司总部也没有出来回应，以及发表针对会员的售后方案。

天然的商业模式短板

其实嗨特购走到今天，不是偶然。

它所有问题的根源，皆在于其“软折扣”的商业模式，这种模式说白了就是帮品牌方清库存、卖尾货的。

其商业逻辑也很简单，就是用大牌低价品做引流款，用普通商品做利润款，用规模效应摊薄成本，用资本杠杆加速扩张。

这是一种典型的互联网打法，与创始人张强作为互联网出身老兵的背景高度契合，却也因忽视零售供应链的本质而陷入困境。

早期的嗨特购能够快速起势，很大程度上是吃到了尾货的红利，其创立的时间正处于疫情后期，恰好踩中了当时大量品牌库存积压，需要清货的阶段。

品牌方为了快速回笼资金，愿意以极低的价格把临期、尾货商品批量出清，嗨特购也借此拿到了远低于市场价的货源，于是，靠着显著低于专柜的正品折扣优势，嗨特购快速吸引了一大批追求高性价比的年轻客群。

但问题是，这种供给端是很不稳定的，品牌方有尾货才能给你，没有的话，你的货源就断了。所以这也决定了嗨特购很难持续为消费者提供稳定、多元的高性价比商品。

消费者就是奔着你的低价大牌来的，如果没有了这些产品，消费者就会立刻转身离开，说到底，这些消费者本身就不是用户，而是流量，他们缺乏复购粘性，而是像流量一样来的快去的也快。

随着尾货红利期的消退，嗨特购这种商业模式的根基也随之动摇。

更关键的是，这种模式下嗨特购始终没有掌握供应链的主动权。和奥乐齐这类硬折扣品牌不同，它没有能力通过定制自有品牌、反向定制商品来牢牢把控成本和定价权，只能一直充当品牌方的“库存消化渠道”。

而且在这种模式本身就有先天缺陷的前提下，嗨特购还高调喊出千店、三千店的扩张目标，疯狂放量招商。

张强还说过一句话，“就要在最贵的地段，卖最便宜的货。”这句话听起来就非常理想主义，因为你账本一算，就知道这是不现实的。

这个模式缺乏稳定的供应链、货源不稳定且波动大，卖的还是低毛利的产品，再加上消费者并不是忠实顾客，客流不稳定，却还要背着核心商圈最高一档的租金成本。

门店生意一变差，这种超级折扣下的微薄利润根本撑不起这样的高消耗，最终就会导致回本周期大幅拉长、大量门店亏损停业。

软折扣向左

硬折扣向右

在折扣零售赛道上，与嗨特购不同，奥乐齐这种硬折扣的商业模式，就活得稳健多了。

因为它不需要追逐任何的大牌尾货，靠别人脸色吃饭，奥乐齐的货架上90%是自有品牌，从设计、生产到定价全部自主掌控。

硬折扣本质上就是卖自己的便宜货，而软折扣则是卖别人的便宜货。

所以，软折扣这种“投机”生意，就只能吃行业的红利期，红利期的时候，也确实赚得爽，但等红利期一过，就会死的很快。

因此，在这种具有短板的商业模式下，软折扣模式的品牌开店超过千家就已经属于是赛道天花板了，而硬折扣模式的玩家，像是零食品牌鸣鸣很忙，门店数却能超过万家。

再加上现在折扣店的竞争异常激烈，软折扣模式的生意在未来肯定会越来越难做，像同样做软折扣的好特卖，也意识到根本问题，开始积极自救。

比如主动放缓了加盟节奏，靠着相对成熟的库存管理和供应链体系，将全年闭店率控制在5%以内，此外，开始控制租售比，即租金成本占比。

而且2024年好特卖开始试水“超级仓”业态，将商品扩展至服装、奢侈品等领域，也在扩大盲盒潮玩品类占比。

同时还从单纯的“尾货清道夫”向品牌创新合作伙伴转变，通过包销新品、提供数据反馈等方式深化与品牌方的合作，试图降低对不稳定尾货的依赖，构建更具差异化和稳定性的供应链壁垒。

资本可以催熟规模，但是催熟不了供应链体系，在根基没有稳固的情况下，就盲目扩张，最终只会导致资金链断裂，难逃被淘汰的命运。

在这股零售折扣化的浪潮中，对处于折扣赛道的企业来说，光靠低价是远远不够的，必须构建起强大的供应链能力、极致的成本控制体系以及真实的用户价值。

只有回归商业本质，深耕细作，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

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