上海
有个现象在外科圈很常见：某位医生手术做得漂亮，解剖层次清晰、操作干净利落，科里上上下下都服气。领导也看好，提拔做了科主任。
半年后，科室氛围变了。原来爱开玩笑的人，现在整天板着脸。排班有矛盾他亲自调，病历没写好他亲自改，下属请假他亲自顶——他干了所有人的活，唯独没干主任的活。
这不是段子。这是很多外科主任正在经历的真实困境。
你还在用过去的逻辑，干现在的活
管理学 · 彼得原理：
人总会升到他不能胜任的职位。做医生时，对手是疾病，技术好就能赢；做主任时，对手变成了人的问题、物的问题——上面给压力、下面闹情绪。
从"只靠自己把事做好"的专业业务思维，切换到"通过成就团队、带领别人成事"的管理逻辑。做手术时你是主力前锋，当主任后你得当教练。前锋把球踢进去，教练让全队能赢——这两件事需要的技能，差别大了去了。
绝大多数外科医生走上管理岗之前，从没接受过任何系统的管理训练。你一生接受的教育全是技术能力，人际能力和概念能力的培训几乎为零。突然被推上主任位，手里没有工具，只能凭直觉摸索——用做手术的思维去做管理，用"控制"代替"领导"，用"亲力亲为"代替"带团队"。
结果是什么？科室里没人成长，主任自己累到崩溃。
选拔的标准，从一开始就错了
更深层的问题在于选拔机制。
在选拔科主任时，多数医院看的是临床能力，这些年标准还在"升级"——用国家自然科学基金和SCI文章做筛选标准，"这也太简单粗暴了"。—— 段涛（原上海一妇婴院长）
自己的临床能力强、科研能力强，只能说明你可以为自己负责，并不代表你能够为他人负责、为团队负责——这是两种完全不同的能力。
达克效应
同一研究还发现一个耐人寻味的现象：能力水平低的人往往高估自己，真正高能力的人却可能低估自己。
翻译一下：没学过管理的人，根本不知道自己不会管理。
选拔科主任，首先看人品和胸怀，"人品不好，能力越大，破坏性越大"；其次是领导力和协调能力；然后才是临床能力和学术能力。但在现实中，这个顺序往往是反过来的。——段涛
如果说选拔机制有问题，那培养机制几乎是空白。
对于医生，我们有系统规范的方法培养临床和学术能力。但在领导力方面，绝大多数医院缺少规划、缺少培训、缺少指导、缺少实践。医生们大多是"自然生长"——到了一定年资，临床差不多了，就被提拔任用。——段涛
真实案例
某医院普外科，前任主任偏爱一位医生，大小手术都让他主刀，其他人几乎没机会。后来这位被偏爱的医生当了主任。一次，前主任和现主任一起做完甲状腺手术下班，患者出现气促，科里其他医生根本不会处理，患者窒息死亡。医院赔了一大笔钱，普外科解散，医生分流到急诊。
一个不会带团队的主任，可能毁掉整个科室。
别人已经在补课了
好在外科领域已经开始重视这个问题。
美国外科医师学会（ACS）设有专门的 "Surgeons as Leaders" 课程，面向现任或有志于领导岗位的外科医生，帮他们从手术室到会议室提升领导力。课程用案例教学、小组讨论，由资深外科领导者亲自授课。
国内也有医院开始办科主任管理能力培训班，内容涵盖领导力、人才队伍建设、医院运营管理等。但坦率地说，这些努力还远远不够。大多数医院仍没有建立系统化的科主任管理能力培养体系。
会做手术和会当主任，是两条完全不同的能力赛道。前者让你成为好医生，后者让你成为好领导。两者都需要学习和训练，没有谁天生就会。
如果只想把手术做好，就安心做技术专家；如果想带一个科室，就得承认——管理也是一门要从头学起的本事。
如果你的医院还在用"谁刀开得好就谁当主任"的逻辑选人，这篇文章，或许值得你转发给管人事的领导看看。
参考资料
1.段涛. 院长日记之谁更适合做科主任. 段涛大夫
2.段涛. 科主任和院长是门面，也是天花板. 医学界
3.劳伦斯·彼得. 彼得原理. 1969
4.北京市 22 家市属医院临床科主任胜任力实证研究, 2024
5.American College of Surgeons. Surgeons as Leaders Course. ACS 官网
来源 | 柳叶堂
编辑 | VOX
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