北京
文｜蓝华峰Frank
01
“我知道这样很消耗，但说实话，我一发火，他们真的就动了。而且那一刻，还有点爽。”
一位正在接受我教练陪跑的创始人，曾经这样跟我说（下文用M代称）。
前些天，他接连发现了几件让人恼火的事。定下来的目标，过了几天没人跟进；客户的问题发到群里，大家讨论了一轮，却迟迟没有人把后续动作接起来；一份关键数据来回核对，还是对不上。
平时，他也提醒，也问进度。下面的人答应得都很好，事情却没有明显变化。
直到有一次，M真的发火了。
群里很快有人回复，负责人开始追进度，之前一直模糊的数据也在当天重新核了一遍。那些拖了好几天的事情，突然都动了起来。
M看着这些变化，心里冒出一个很直接的感受：原来还得来硬的。
02
杀气确实有用。
老板一旦动了真火，团队会立刻收到一个信号：这件事现在非常重要，再拖下去会有后果。
有些老板过去太习惯商量，也太在意关系。要求提得很委婉，员工没有做到，他先替对方找理由。时间久了，老板自己越来越憋屈，团队也摸不清什么是必须守住的底线。
这时候，一场发火有时会帮老板重新拿回自己的位置。
他终于敢说不满意，敢追问为什么没有结果，也开始接受一件事：要求说清楚以后，仍然接不住的人，可能不适合继续留在这个位置上。
所以，M觉得“有点爽”，不只是因为情绪发泄了出来。他在那一刻感到，事情重新回到了自己的掌控之中。
但麻烦也从这里开始。
03
如果老板平静地问一句，事情可以继续拖；语气严肃一点，大家先答应下来；只有等他真的发火，所有人才马上行动，团队很快就会学会一套新的判断方式。
他们不再只看目标和截止时间，而是开始看老板急到了什么程度。
老板还没发火，说明可以再等等。老板已经明显不高兴了，先把手上的事放一放。等老板在群里点名，或者把负责人叫过去，才说明这件事到了不能不处理的时候。
于是，同样一句要求，第一次说的分量越来越轻。老板要重复、催促，最后还得把情绪加进去，事情才真正往前走。
发火原本是为了让团队重视规则，慢慢却变成了规则的一部分。
04
团队开始紧张，甚至慢慢不敢说真话，是一笔很容易看见的成本。还有一笔账，落在老板自己身上。
因为那股杀气不能是演出来的。M得先看到问题，忍一阵，再被某个细节彻底点燃。他真的失望，真的愤怒，现场才会有足够的压迫感。
每次发完火，事情可能推进快了，M自己却要花时间从情绪里出来。有时一场会开完，人已经很累，后面原本要想的业务问题，他也很难再静下心来处理。
下一次遇到类似情况，他还得重新把自己点着。
更麻烦的是，团队适应以后，普通的不满会逐渐失效。以前语气重一点就有用，后来要当众追问，再后来可能得真的拍桌子，才能换来同样的紧迫感。
当老板的情绪成了公司的最高级警报，老板本人也就成了管理系统里的耗材。
05
后来，我们把M最近几次发火的场景放在一起看。
目标没人跟进，客户问题没人收口，数据反复出错，这些问题确实存在。更值得追下去的是：为什么团队只有在他发火以后才行动？
如果一个要求必须靠老板的怒气才能成立，那么团队记住的很可能不是这项工作的标准，而是老板这次到底有多生气。
接下来真正需要补的，是让事情在老板平静的时候也能继续推进。目标定下来以后谁跟进，问题出现以后谁负责收口，到什么节点必须反馈，没有做到会发生什么，都要在下一次发火以前说清楚。
老板仍然可以严肃地讲话，连续失职也要承担后果。
区别在于，后果来自已经说清楚的责任，不再取决于老板当天有没有被彻底激怒。
06
老板可以回头看一件最近反复催促的事，问自己一句：
如果我今天没有发火，这件事还会不会继续往前走？
如果答案是会，发火可能只是一次情绪表达。
如果答案是不会，那股火已经不只属于老板自己，它正在替公司提供执行力。
杀气可以救一次场，也可以制造一阵紧迫感。
但一家公司如果长期靠老板的真火运转，最后被烧掉的，就是老板本人。
如果你也卡在老板位、关键人、授权边界和结果责任这些问题上，可以在公众号后台回复「陪跑」，自动获得创始人陪跑说明。
蓝华峰Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师
所有的失去，都会以另一类方式还回来。欢迎关注微信公众号：「另一类方式」。
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
