60万进场，20万离场，茉莉奶白加盟商的“一年半”

新茶饮这个行业，不缺造富故事，亦不缺破产的故事。

2023年4月，茉莉奶白刚开放加盟的时候，很多人是冲着“下一个霸王茶姬”去的：同样主打鲜奶茶，同样是东方茶饮的调性，同样跑出了资本追着投的速度。

据张伯丞本人透露，2023年就有超过一万份加盟申请递到总部案头，最终只签下一百多位。那是一个“选人”而不是“求人”的年代，故事听起来足够性感。

三年过去，故事还在继续。门店数字还在往上走，但账本上的数字，已经开始讲另一个版本。

窄门餐眼数据显示，最近一年，茉莉奶白净增956家门店，同比增长37.46%，总门店数达到2552家，是目前扩店速度最快的腰部茶饮品牌之一。

但热闹的另一面，是第一批加盟商已经开始悄悄转店，有人挂出的转让价，只有当初建店成本的一半，低至20万元。

当初那种“抢着当乙方”的姿态，正在被“哭诉回本难、劝退别人加盟”的声音取代。

茉莉奶白从开放加盟到第一批人转店离场，中间只隔了不到两年。

一边是总部讲的万店故事，一边是加盟商算的回本账本，二者正在渐行渐远。这也是眼下不少加盟商、或者正在考察加盟的人，绕不开的现实问题。

60万开一家店，账该怎么算

先算一笔最朴素的账：开一家茉莉奶白，到底要花多少钱？

官方招商物料给出的数字是“前期总投资，不含租金40万元左右”。

但从选择加盟到门店落地，远远不止40万元。有加盟商透露，算上房租、水电、物业等隐性支出，前期投入普遍至少是60万元，在一些租金较高的城市，门店落地甚至要到70万至80万元，是宣传数字的近两倍。同样的房租和人力成本条件下，蜜雪冰城的开店成本大约在40万元左右，霸王茶姬的加盟门槛也没有比茉莉奶白高出多少。

图源：小红书

换句话说，一个品牌势能明显弱于头部品牌的腰部选手，开店成本却几乎追平甚至超过了头部品牌。

投资人们私下的说法更直白：茉莉奶白是“退而求其次的平替选择”——霸王茶姬气候已成，茉莉奶白体量小、增长空间大，于是接住了这一轮溢出的资金和加盟热情。话听着扎心，但落到加盟商这头，问题变得更具体：花60万做一个“平替”，这笔账到底该怎么算？

按官方招商手册的理想模型测算，产品毛利率65%，营业费用5.5万元，预估年营业额300万元，也就是月流水25万元、堂食外卖比例6:4，扣除房租水电和管理费后，月盈利约5万元，年盈利60万元，一年到一年半即可回本。

纸面上看起来很漂亮，但落到具体门店，往往要打折扣。行业公开数据显示，2025年新茶饮的普遍回本周期已经拉长到一年半至两年，喜茶这类头部品牌的加盟门店，回本周期也常常被拖到18个月以上。

以北京房山一家75㎡商场店为例，6名员工，一次性投入约63.2万元，月流水33万元，看起来已经是相当不错的成绩。但扣掉品牌管理费3%、外卖平台费8%、税费约2.5%，流水被直接抽走13.5%，税后净利润只剩3.24万元，按这个速度，回本需要19.5个月。

而这还是流水33万元、算得上中上水平的门店。此前，据《壹览商业》报道，一家投入60万左右的茉莉奶白门店，月流水要达到39万元以上，且堂食比例高于外卖，才能在一年内回本；低于31万元，回本周期就要拉长到两年以上；不足28万元，三年之内都难言回本。

有加盟商在社交平台上直言，80万元投入能回本的门店只是少数，很少有门店能做到日均400杯、55%毛利率，也少有门店把客单价稳定做到18元以上。而这些，恰恰是官方模型里默认成立的前提条件。

图源：小红书

理想模型和现实门店之间的落差，成为了这一轮加盟商情绪波动的起点。

比资金压力更让人心寒的，是规则本身也存在缺口。茉莉奶白的加盟协议里，没有区域保护条款。这意味着，一个加盟商花几十万元辛苦盘活一个商圈，总部完全可以在隔壁再开一家新店，把辛苦攒下的客流直接分流。

有加盟商透露，门店密度提高之后，客流被邻近新店分走是家常便饭，最终只能选择关店止损。区域保护本是加盟行业最基本的信任契约之一，它的缺席，让每一个加盟商都活在“下一家新店随时可能开在楼下”的不确定里。

与此同时，国内新茶饮市场的内卷不断，越来越多相似的品牌出现。他们打着差异化的旗号入场，又如昙花一现般消失，整个新茶饮市场的加盟环境本就谨慎，再加上潜在加盟商亲眼看着第一批人亏钱离场，试问谁还敢往里跳？

更重要的是，当单店盈利成为悬在加盟商头上的剑时候，投入产出比，就是每一位加盟商不得不算的账。

从“信得过”到“要小心”，加盟商的信任是怎么被消耗的

海外市场，新茶饮出海本是这两年行业的共同选择，但路径选择的差异，正在拉开品牌之间的距离。喜茶、霸王茶姬走的是合资或直营模式，品牌方牢牢把控当地门店的经营权；茉莉奶白选择的是轻资产授权模式，用品牌换取扩张速度，把实际控制权更多让渡给了海外合作方。

这个选择的代价，在纽约集中爆发了。

2023年12月，茉莉奶白与纽约合作方MHL签署品牌授权协议，海外首店落址法拉盛，开业首年月均GMV一度达到50万美元，是当之无愧的出海标杆。2025年7月，双方就三家门店补充签署合资协议，股权结构为MHL持股80.1%，总部持股19.9%。

转折发生在2026年初，总部试图重新调整持股比例，MHL方拒绝签字，双方分歧公开化。今年4月3日起，茉莉奶白开始中断美国门店的运营支持；MHL随即将总部告上法庭。6月8日，纽约联邦法院批准总部的初步禁令；6月11日，茉莉奶白宣布终止与纽约、洛杉矶共5家门店的合作关系，涉事门店一夜之间把招牌改成了意味深长的“？Tea”。

图源：网络

总部说合作方“违规经营、拒不整改”，加盟商一方则公开控诉总部试图强行调整股权比例、收回门店控制权。场纠纷暴露的是模式风险：轻资产授权换来了扩张速度，却也让品牌方和一线经营者之间，缺少了一层足够稳固的信任机制。类似的剧本，霸王茶姬在新加坡也曾经历过——旗下12家加盟门店集体“割据自立”，逼得霸王茶姬放弃当地加盟模式转为直营。

海外纠纷消耗的是总部的现金流和管理精力，本该反哺国内供应链和单店支持的资源。

换而言之，加盟商交的管理费，会不会有一部分被拿去填补海外的窟窿，这也是总部需要给出交代的问题。

比海外纠纷更直接、更容易量化的，是国内这场商标官司。2024年下半年，茉莉奶白把品牌视觉从“汉字加茉莉花苞”逐步更换为一枚黑色四叶花卉图案，与LV经典的老花纹样高度近似。

官司打响之后，舆论场上确实有不少声音站在茉莉奶白这边。有人翻出唐代宝相花、柿蒂纹的历史考据，指出这种四瓣对称花卉图案早在隋唐时期就已是瓷器、织锦上的常见纹样，比LV品牌历史早了一千多年，质疑LV是把中国人用了千年的公共纹样注册成私有商标，反过来起诉本土品牌，多少有“文化挪用”的嫌疑。这份朴素的民族情感，成为判决落地后不少门店反而排起长队声援的原因之一——某种程度上，茉莉奶白确实沾了这份同情分的光。

法官并不否认四叶花本身是公共文化资源，问题出在LV的注册商标有其独有的线条弧度和交叉比例，已经形成了特定的品牌辨识度，茉莉奶白使用的图案恰恰高度贴近这份“专属改良版”，容易让消费者误以为存在联名合作。

更关键的是，早在2024年3月，茉莉奶白自己就曾申请这枚图形的商标注册，初审就以“商标无效”被驳回，也就是说品牌方比谁都清楚存在侵权风险，却依然大规模商用、铺满全国两千多家门店。这笔账，说到底不是文化情怀问题，而是一笔精明的资本算计：赌的是LV不一定会告，告了不一定会输，输了也未必伤筋动骨，权衡下来继续沿用比重新设计更划算。算盘打得很精，但账迟早是要结的。

2026年6月29日，苏州市中级人民法院一审判决，认定茉莉奶白及其吴中经济开发区一家加盟店侵害LV旗下7件图形注册商标专用权，判令茉莉奶白主体公司赔偿经济损失1000万元、维权合理开支30万元，合计1030万元；涉事加盟店在10万元范围内承担连带赔偿责任。茉莉奶白创始人张伯丞已回应将提起上诉。

1030万元不是小数目，按品牌客单价15元至25元测算，相当于要多卖出四五十万杯招牌产品才能填平。如果二审维持原判，这笔钱最终由谁承担，会不会以管理费上调等方式转嫁到加盟商身上？

更麻烦的是视觉体系的调整成本，涉案图案遍布门头、包装、杯套，判决后官方小程序已连夜把黑色图案换成彩色，但若最终必须彻底换标，全国两千多家门店的装修、物料都要重来一遍，有研究机构分析指出，隐性成本很可能远超账面赔偿，最终由谁买单，同样是悬在加盟商头上的未知数。

据江南都市报报道，上海一家装修公司自称是茉莉奶白的指定供应商，承接了浦东5家加盟门店的装修工程，合作结束后，品牌方及涉事加盟商拖欠工程款超30万元，长达两年之久，发帖的赵先生提出的疑问很尖锐：品牌方是否该对加盟商的履约行为承担监管责任？纠纷金额不算大，却反映出一个问题：总部愿不愿意为加盟商与供应商的纠纷搭建基本的信任兜底，还是把“总部指定”的招牌用完，就转身把皮球踢回给加盟商自己扛。

而在这些内忧外患背后，还有一个结构性的矛盾：规模扩张本身，正在成为单店盈利的敌人。

新茶饮品牌方的收入结构里，加盟费和供应链复利是持续现金流的核心引擎，冲刺万店几乎是所有腰部品牌的必然选择。

但每新增一家门店，都会稀释同一商圈内存量门店的客流，开店速度是实现万店目标的唯一路径，而这个路径本身，恰恰又在侵蚀单店模型的吸引力。

新店开得越快，老店越难赚钱；老店不赚钱，新加盟商就越不敢入场；没有增量加盟商，万店目标便只是一份好看的PPT。

这个死循环，不只是茉莉奶白一家品牌的功课。

客观地说，茉莉奶白这几年跑出来的成绩，其实是不错的。2026年上半年，其全渠道GMV达35.54亿元，同比增长73.48%；产品端，“针王苹果”上市一年销量超1400万杯，说明它确实摸到了一部分年轻消费者的口味偏好；供应链上，广西横州的茉莉花直供基地也算是给品牌留了一手后手。LV商标案一审落定后，反而有不少消费者自发到店排队声援，这种情感认同，是很多花钱都买不来的品牌资产。

但把镜头切回到每一个具体的加盟商身上，故事的重量会完全不同。2025年，全国新开现制茶饮门店11.8万家，闭店数量却达到15.7万家，净减少近3.9万家，是行业近十年首次出现净收缩；行业增速也从2023年的19.3%回落至个位数区间。

茉莉奶白锚定的20元价格带，向上要面对喜茶、霸王茶姬的品牌势能压制，向下要迎战蜜雪冰城、甜啦啦的极致性价比，上下两头都不宽松。品牌叙事越讲越性感，加盟商的心理预期就被拉得越高，一旦真实回报跟不上预期，信任崩塌只会是一瞬间的事。

新茶饮这场十年一遇的洗牌，比拼的早已不只是谁跑得快，更要看谁能让跟着自己跑的人，也一起活下来。如果单店持续无法盈利，加盟商终究会用脚投票；开店率和闭店率的剪刀差一旦逆转，2500多家门店，就只是一个随时可能缩水的数字。

毕竟，万店只是品牌的野心，单店能活才是加盟商的底线。

*题图及文中配图来源于网络。