安踏为什么还能增长？

对世界尽头的迷恋驱使我去了很多地方，比如欧洲大陆的最西端——罗卡角。这里是大航海时代的精神地标。

这让我想到在商业领域，也从来没有绝对的红海，就像海洋平等地对每个探险家展示波涛，是危险还是机遇，取决于每个人的视角和能力。

很多企业把红海理解成市场饱和，但其实真正饱和的是同质化商品。同一个市场，所有人在同一平面厮杀，就只能看到红海。而那个先抬头看到不同维度的人，脚下就是无人区。

在国内，运动鞋服市场是传统意义上标准的红海，品牌林立、竞争激烈，企业增长难。但安踏是个例外，不仅增长，还是断层领先——2026年上半年，安踏集团营收435.1亿元，同比增长12.9%，连续第五年稳居中国市场行业首位。

在规模上，安踏已经超过李宁、特步与361°三者之和，相当于2.2个耐克中国，2.7个阿迪中国。这家企业已经驶出“运动服饰品牌”这片拥挤的海域，驶向广袤的无人区。

中国的LVMH

我跟进研究安踏集团有好几年了，这个案例对于我对中国企业的认知有极大的颠覆性。

鉴于安踏现在的规模体量，我认为将它与其他运动品牌比较已经没有意义。它真正可以参考的坐标系，是LVMH这样的全球化多品牌集团。

2026年上半年，安踏品牌营收达177.7亿元，同比增长4.8%；斐乐品牌150.5亿元，同比增长6.1%；包括可隆、迪桑特在内的所有其他品牌收入106.9亿元，同比增长44.2%，已经超过这个板块在2024年的全年营收。

当一个市场上，其他竞争者的单位都是“品牌”，而你的竞争单位是“集团矩阵”，就会出现一种特殊的格局：在每一个细分赛道都有竞品，却没有一个真正的对手，可以在全价格带、全场景、全人群同时与之抗衡。

安踏把红海干成无人区的核心，在于跳出了品牌竞争的维度，用集团化的分层运营和多品牌资产经营，重构了一套竞争规则和增长模式。

如果进一步拆解，不难发现它与LVMH在经营逻辑以及核心能力上有不少相似之处。

首先，在经营逻辑上，二者都不单聚焦某个单一赛道，通过多品牌协同搭建品牌资产矩阵。LVMH旗下有LV、Dior、Fendi等75个品牌，覆盖从大众到顶奢的全价格带。安踏旗下则有安踏、FILA、迪桑特、可隆、玛伊娅、狼爪等品牌，加上亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙等品牌，覆盖大众专业运动到高端户外等多个细分领域。

但真正让安踏无限接近全球化多品牌集团的，并非品牌数量，而是一套可复制的体系化能力。这也是安踏与LVMH最本质的相似点。

第一层，是筛选品牌的能力。梳理安踏和LVMH的收购历程，会发现二者的筛选逻辑高度一致，都不盲目追逐热门赛道或溢价收购流量资产，只筛选拥有文化底蕴、差异化心智和消费者价值潜力的品牌。

第二层，是重塑品牌的能力。在这件事上，最难得的是尊重和克制，让品牌的灵魂归自己，增长的底盘归集团。具体到操作层面，就是在保留品牌底蕴的前提下，输入集团供应链、零售、物流等优势，激活并放大价值。安踏通过差异化定位+中台赋能策略，让每个品牌保持独立调性的同时共享供应链、渠道和数据资源。

当然，由于诞生和发展的时代背景差异，安踏集团和LVMH也有很多不同之处。比如DTC能力，就是前者的特有优势。LVMH也非常重视直营渠道，计划加大直营比例。而安踏集团的直营店铺占比达到90%左右，这是包括LVMH在内的很多奢侈品集团都尚未达到的。

通过成熟的DTC能力，安踏集团能够在深度理解和洞察消费者的基础之上进行价值创造。实时捕捉消费者的偏好变化与情感诉求，并将此融入品牌矩阵的经营策略中，让每个品牌的差异化定位，都是对特定人群生活方式的精准回应，从为本品牌的消费者创造独特而有深度的价值。

如此看来，全球范围内能把多品牌战略+DTC直营零售的商业模式全套做明白的，还真只有中国的安踏。

可以这么说，其他人还在同一片海域里抢食，安踏集团已经造了艘航母。如果一家企业在原本的市场已经没有同一维度、相同量级的对手，那么它最大的对手，就是自己。

这也意味着，它将要面对的，是更大的未知和挑战。把红海干成无人区的安踏集团，面临的下一个难题，是如何突破自己的边界。而这件事的难度，无异于在沙漠里建出护城河。

多品牌战略与1套中台

多品牌战略的持续升维，是安踏集团在沙漠里建护城河的关键动作之一。

每当谈论起多品牌战略，很容易陷入一种简单化叙事，把增长归因于资本收购。但多品牌战略的核心从来是不买品牌，运营能力才是关键。

LVMH旗下的每个品牌，都保持独立的定位和调性，同时共享集团资源。安踏集团也是如此，FILA、迪桑特、可隆直接复用安踏集团的零售中台、仓储物流、会员运营体系，大幅降低新品牌的落地成本。

今年半年报发布时，安踏集团董事局主席丁世忠在《主席寄语》中特别强调：品牌，是安踏集团最重要的资产，集团始终坚持以消费者为中心，坚持品牌特色，打造差异化的产品价值，不因短期利益透支品牌未来。依靠四大中台的统一赋能，安踏搭建起层次清晰的品牌矩阵，不同品牌的差异化定位相互支撑，形成难以逾越的壁垒。

安踏主品牌守住大众市场和专业运动，提供稳定的基本盘。FILA则聚焦高端运动时尚，把资源集中投向网球和高尔夫这两大心智品类。2026年上半年，这两大品牌的收入合并超过320亿元，并且都保持了可观的增速。迪桑特深耕滑雪、高尔夫、铁人三项，可隆聚焦攀岩、越野跑、重装徒步等专业户外场景，成为高增长新引擎。此外，MAIA ACTIVE补齐了女性运动的细分缺口，狼爪聚焦全场景专业徒步。对彪马的战略入股，将在未来进一步扩充运动细分赛道。

FILA ICONA

数个品牌互相补充又互不侵扰，验证了安踏的品牌运作模式在中国市场的可行性，也为后续更大规模的海外品牌整合积累了方法论。

买品牌容易，难的是把买来的品牌变成增量资产。这正是学安踏的品牌难以复刻的能力。

FILA被安踏接手时，正面临品牌老化和边缘化困境，通过重新定位和长期的精细化运营才得以焕发生机。对迪桑特和可隆，安踏也尊重其各自的专业基因，帮助完成本土化破圈。

迪桑特深圳万象天地店

大家只看到安踏集团的品牌收购，却忽略了每个品牌的都经历了前期的巨大资源投入和从弱到强的成长经历。这背后的管理能力才是多品牌战略能够形成护城河，让安踏在行业调整期也能稳健增长的关键。

品牌+零售，推动高质量增长

安踏在沙漠里建护城河的第二个动作，是通过品牌+零售模式，实现高质量增长。

红海之所以为红海，是因为竞争维度单一，很多玩家缺乏产品、技术等底层竞争力，只能拼门店数量和价格。而安踏集团的“品牌+零售”模式，把竞争拉到了不同维度。

安踏高质量增长体现为，在门店数量基本维持不变的情况下依然取得断层增长。不仅所有品牌的店效都有所提升，盈利能力也进一步增强，2026年上半年集团毛利率提升0.5个百分点至63.9%，接近历史高位，经营利润率提升0.7个百分点至27.0%，创近7年新高。

安踏集团用更少的店，更高的店效，创造了更好的增长，说明它的增长模型已经从规模驱动进化到效率和质量驱动，这种更具可持续性的增长，是其强大零售能力的结果。

这离不开扎实的零售运营能力。安踏从FILA开始的直营实践中不断沉淀出DTC方法论，再通过在迪桑特、可隆等品牌的实践，形成一套可以内部流转、持续进化的零售经验闭环。

可隆北京合生汇店

此外，在科技和产品上的持续投入，也是安踏保持增长质量的关键。2026年上半年，安踏集团继续在研发投入上大幅度领先行业，总计投入约11.1亿人民币，研发占比2.5%。过去十年，安踏累计研发投入已经超过200亿元，持续拉开和行业同行的投入差距。

与此同时，安踏通过搭建全球化的创新研发体系，把研发成果转化为实实在在的产品差异，筑起难以被快速模仿的技术壁垒。安踏膜、柔心纱、前掌之王等自研科技背后，是中国、美国、日本、韩国、欧洲多个国家的设计研发中心，以及超过70所高校和研究机构、250多位专家及800多家供应商的有力支撑。

研发能力为好产品提供基础，精细化的渠道分层策略则将产品价值最大化。安踏的差异化店型，针对不同消费群体完成人、货、场的精准匹配，把提升店效放在经营目标的第一位。而依托DTC模式直面消费者，使其得以第一时间捕捉市场变化与真实的用户洞察。

2026年上半年，还有一个不可忽视的增长引擎是AI战略。目前，安踏的AI战略已经贯穿业务全链条，从前期产品研发到零售、供应链、客户端，全方位提升经营效率。比如自主研发的"灵龙"设计大模型，能做到15秒内将商品设计思路从草图快速转化为设计稿，原本30天的设计周期最短能压缩到4天。AI预测工具还能提前半年至一年预测市场趋势，并结合小单快反模式与智能物流仓储网络的前置备货。

丁世忠在本次半年报的《主席寄语》中，亲自拆解了安踏的高质量增长逻辑：“我们始终坚持长期投入品牌建设、商品创新和科技研发，持续提升运营能力，不断完善多品牌和全球化布局。我们相信，只有持续创造消费者价值，才能不断积累品牌价值；只有品牌价值不断积累，才能创造长期价值。”

道理大家都懂，能否在实践中做到不变形，决定了增长的质量。

全球化布局，不止把店开出去

全球化布局，是安踏集团在沙漠里建护城河的第三个关键动作。

安踏的全球化并非简单的把店开出去，而是通过全球供应链的深度布局，形成产业层面的护城河，同时在不同市场做差异化品牌运营。

整个全球供应链网络，以国内成熟供应链打底。在东南亚布局的生产基地，海外逐步搭建的区域物流中心，都是实现全球货品高效调配的有力保障。

在东南亚市场，安踏选择深耕大众运动赛道，把国内已经跑通的产品、渠道运营经验迁移复用，并大量启用本地人才主导本土化运营，充分适配当地的消费习惯与文化语境。这套方法取得了良好的反馈。到2028年，安踏计划在东南亚落地1000家零售网点。

马来西亚安踏旗舰店

面对欧美市场，安踏则以高端品质作为破局切口，进驻Foot Locker、JD Sports这类全球头部运动零售渠道，并且在洛杉矶比弗利山庄开设北美旗舰店，打入欧美核心商圈。更巧妙的是，依托亚玛芬已经积累多年的全球渠道资源与高端品牌心智，反向带动安踏主品牌向外渗透，完成不同品牌层级的全球化渗透。

安踏的全球化，输出的是整套集团体系能力，供应链、品牌矩阵、零售方法论协同作战，一步步把无人区的经验，复制到更广阔的全球市场。

至此，安踏集团的护城河已经清晰——多品牌矩阵构筑品牌资产壁垒，“品牌+零售”的精细化运营夯实增长底盘，全球化布局打开未来增长边界。三大战略彼此咬合、互为支撑，最终形成能够在无人区开辟出新增长模式的体系化能力。

安踏的探索，也为所有深陷红海的中国企业提供了启示。红海并不可怕，可怕的是长期停留在同一个竞争平面，被惯性困住认知和能力。

不可否认，安踏距离LVMH还有一段路要走。但在这个时代，市场需要这样的敢于跳出传统模式，建立新维度的企业。闯入无人区，意味着前面没有路标、没有对手，只有自己，这段孤独的旅程，安踏仍在继续。

内容作者：Jasmine

总编：沈帅波