比亚迪，把便宜卖贵了

作者｜版君

比亚迪二季度财报有个数据很有意思。

一季度单车售价约16 万元，到了二季度，只剩13.6 万元。平均每卖一辆车，少收了2.4 万元。

对于汽车公司来说，这通常意味着利润承压。比亚迪却出现了一个相反的结果。

单车核心运营利润，从去年同期约3000 元，涨到了约9000 元。

车卖便宜了，单车赚的钱反而更多了。

• 单车售价　16 万 → 13.6 万元

• 单车核心运营利润　3000 → 9000 元

今天的比亚迪，正在换一种赚钱方式。

一、车卖便宜了，利润为什么没掉？

比亚迪过去几年的增长逻辑并不复杂。

新能源车需求快速增长，它用更低的成本把产品做到更大的价格范围里。

DM-i 把插混带进大众市场，刀片电池和垂直整合继续压低制造成本。销量扩大以后，固定投入能够被更多车辆分摊，成本还有下降空间。

于是形成了一个很强的循环：

• 价格有竞争力　销量扩大

• 销量扩大　成本下降

• 成本下降　又给价格留下空间

这套打法帮助比亚迪迅速成为新能源车市场的头部企业。

问题在于，中国新能源车市场已经进入高强度竞争阶段。

比亚迪最熟悉的10 万—15 万元价格带，也成了竞争最激烈的区域。

插混技术的差距正在缩小，纯电车型开始围绕补能体验竞争，智能驾驶又带来了新的产品变量。

价格继续往下走，销量当然还能增加。

但价格下降之后，利润还能留下多少？

二季度的答案，首先来自一个比售价更底层的东西：

成本。

二、真正的护城河，是成本

比亚迪为什么能够长期保持成本优势？

答案并不只是垂直整合。

更重要的是，它有能力把技术不断转化成制造效率。

第二代刀片电池和兆瓦级闪充就是很典型的例子。

二代刀片电池提高了能量密度，闪充技术又降低了同等续航所需要的电池容量。

以海狮 06 纯电版为例，在续航相近的情况下，新技术让电池带电量减少约10 度，对应的电池成本可以下降约7000 元，扣除新增零部件后，综合降本仍然明显。

• 电池带电量　减少约 10 度

• 电池成本　下降约 7000 元

• 综合降本　扣除新增零部件后仍然明显

这类技术最后都会进入一辆辆量产车。

销量越大，制造端越容易形成规模。

比亚迪真正厉害的地方，就在这里。它很少让一项技术停留在技术发布会上。

电池如此，混动如此。如今闪充和智能驾驶也开始沿着同一条路径往下普及。

6C 闪充进入15 万元左右的主力车型，“璇玑 A3”和“天神之眼 5.0”也在向更大的车型范围铺开。

一项技术进入旗舰车型，能够提升产品价值。

进入主流车型以后，还会产生另一层作用，让更多销量参与分摊研发和制造成本。

技术规模越大，成本越容易下降。成本继续下降，又能让技术进入更低的价格带。

还有一个容易被忽略的细节。

比亚迪的成本优势，并不完全来自某一个零部件便宜。

本质上，背后是一套不断叠加的制造系统。电池、电机、电控、芯片，再到整车平台，这些环节之间存在大量协同。一个零部件完成升级之后，往往还会影响整车的设计和制造。

这意味着，比亚迪获得的并非一次性的降本空间。

只要新技术持续进入量产，整个系统就有机会继续优化。

这也是垂直整合真正有价值的地方。

一家车企采购成熟零部件，供应商的成本下降最终需要通过谈判重新分配。

比亚迪把更多环节掌握在自己手里，技术迭代和成本下降之间的距离就更短。

所以，它真正建立起来的，是一种制造效率。

技术只是起点，规模才会把技术变成成本优势。

如果成本一直往下走，比亚迪当然可以继续降价。

但中国市场有一个很现实的问题。

技术升级很容易变成配置竞争。配置竞争继续往下，很快又会变成价格竞争。

于是，一项技术带来的成本红利，最后很可能又回到了消费者手里。

这对市场份额有帮助，对利润率却未必有同样的帮助。

所以，比亚迪需要一个能够承接这套成本能力的新市场。

海外开始进入这个位置。

二季度，比亚迪海外销量约47 万辆，占总销量42.4%。

• 海外销量　约 47 万辆

• 占总销量　42.4%

比亚迪董事长王传福今年也连续上调海外销量目标：

• 年初　130 万辆

• 3 月　今年有望突破160 万辆

这个变化背后的意义很直接。

比亚迪需要把中国市场形成的成本优势，放到一个价格空间更大的市场里。

国内市场帮助它把产品做到足够便宜。海外市场则给这份低成本留下更大的利润空间。

到今天，出海对于比亚迪的意义已经发生了变化。

销量依然重要。但利润开始成为更重要的考量因素。

四、比亚迪要走出去的，是整套能力

如果只是把中国生产的汽车运到海外销售，这个故事其实没有那么复杂。

但显然比亚迪想要做得更深。

巴西工厂已经投产，匈牙利预计下半年投产，印尼、土耳其等市场也在推进本地制造。

欧洲销售网络也在扩张，计划从2025 年底约 1000 家增加到今年约2000 家。

• 2025 年底　约 1000 家

• 今年计划　约 2000 家

这些动作放在一起看，会发现比亚迪做的已经不是简单出口。

它在把中国市场形成的制造体系，搬到全球。

出口解决的是把车卖出去，本地化解决的是把生意留下来。

工厂靠近市场，可以降低运输和关税影响；供应链进入当地，可以缩短交付半径；渠道铺开以后，品牌才能慢慢建立起来。

这也是为什么，比亚迪海外业务真正的变量并非只有销量。

同样一辆车，在中国市场面对激烈的价格竞争，在海外市场可能拥有更大的价格空间。

如果本地化生产能够跟上，成本优势又能继续保留，那么比亚迪就有机会同时获得两样东西：

中国制造带来的低成本，以及全球市场带来的更高价值。

五、把车卖贵，比把车做便宜难得多

这也是比亚迪接下来真正需要面对的问题。

把汽车成本降下来，比亚迪已经证明过很多次。让海外消费者长期接受一个更高的价格，难度完全不同。

尤其是欧洲。

那里有成熟的汽车品牌，也有深厚的渠道体系和消费认知。贸易壁垒又让中国汽车进入当地市场增加了新的变量。

比亚迪需要在当地重新建立品牌。

更重要的是，它需要证明自己的价格能够稳定下来。

如果海外市场最后也陷入价格竞争，那么中国市场形成的成本优势，很可能又被新的竞争吃掉。

如果品牌能够建立，渠道能够跑顺，本地工厂能够达到预期效率，情况就完全不同。

那时，比亚迪拥有的就不只是全球销量，它拥有的是一套可以在不同市场获得不同利润水平的制造能力。

这里还有一个容易被忽略的变量：本地化之后，比亚迪还能不能保持在中国市场形成的效率。

这是全球化真正困难的地方。

海外建厂意味着人工、供应链、管理体系都要重新组织。零部件本地采购比例提高以后，中国供应链形成的协同优势也可能被削弱。

这意味着，海外工厂并不天然等于更高利润。

只有当本地制造逐渐达到规模，供应链能够重新形成协同，渠道效率也稳定下来，海外的价格空间才会真正转化成利润。

这也是为什么，比亚迪接下来不能只看出口销量。

如果海外销量增长很快，但本地制造效率跟不上，运输、关税、渠道和管理成本都会稀释掉一部分利润。

反过来，如果本地化能够跑通，比亚迪在中国市场积累的制造能力就会获得一次真正的全球复制。

那时候，出海才从卖更多车变成了一门更大的生意。

六、真正要换的，是增长方式

再看这份二季报，我觉得不能只盯着销量。

比亚迪面对的核心问题已经逐渐从卖多少辆，转向每辆车能留下多少。

二季度的单车核心运营利润，从去年同期约3000 元提高到约9000 元，已经说明这家公司正在获得一种新的经营弹性。

价格可以承受压力，成本还有下降空间，规模扩大以后，利润依然能够释放。

如果这种能力进一步进入海外市场，故事就会变得更大。

过去很长一段时间，中国市场已经帮比亚迪完成了一轮极限训练。这里有全球最激烈的新能源车竞争，也有非常成熟的供应链体系。

比亚迪在这里把成本压了下来，把技术做了出来，也把大规模制造跑通了。

接下来，它需要把这套能力带到全球。

低成本留在制造端，高价值去市场端。

这可能就是比亚迪正在形成的新增长逻辑。

【版面之外】的话：

一家公司的增长，很少只是找到一个新产品。

很多时候，它只是把自己最擅长的事情，放到一个更大的市场里再做一遍。

比亚迪正在做的，就是这件事。

它已经证明自己能够把车做得很便宜。接下来，它要证明的是便宜的车，也能在全球市场卖出更好的利润。

比亚迪下一阶段真正要找的，反而不是更多买车的人，而是那些愿意为它多付一点钱的人。