没有SOP还敢开店？胆子真大！

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前几天跟一个山西的餐饮连锁企业线上沟通了一下，得到一个让人震惊的消息：这个企业已经开了 70 个门 店了 ，而且单店也不算小，竟然 还 没有 门店 SOP 。

没有 SOP或者SOP支持不了企业的发展，这不是个案，但开到70个门店还没有SOP，这个确实少见。

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连锁企业在多少门店需要建设SOP系统？

我们就这个问题进行过调研，90%的人认为，最晚在5个店应该建设SOP系统，甚至有少数人认为，哪怕1个店都应该建设SOP系统。

蛙来哒就是那种早早建设SOP系统的典范，其核心指导思想就是“先建标准，再拓门店”。

品牌在发展初期就意识到，依靠资深厨师把控口味的模式无法支撑规模化复制——核心人员一旦离职，菜品口感、出餐效率都会出现明显波动。

蛙来哒搭建了中央加工体系，所有复合调味酱料统一研发、统一调配、统一配送到全国门店，门店无需自行调配锅底酱料。

但这些，替代不了门店标准化。所以，他们将后厨所有操作工序标准化、文字化，形成完整的标准化操作手册。

针对活蛙处理、焖煮时长、配菜分量、摆盘形式制定硬性标准，所有操作步骤清晰标注，彻底摆脱了对资深厨师个人经验的依赖。

后厨按功能划分为食材暂养区、清洗区、操作区、消毒区四大区域，明确物品摆放、器具消毒、垃圾处理的固定流程，标准覆盖任一角落。

前厅服务同样建立完整标准——从顾客进店接待、点餐讲解、上菜节奏，到餐后清理、顾客回访，每一项服务动作都有统一执行规范。

在培训落地方面，蛙来哒设置了分层培训体系，新店员工、在岗店长、区域管理人员分别对应专属培训课程。培训结束后设置实操考核，考核达标方可上岗。

区域运营人员定期到店核查出品、卫生、食材暂养情况，及时调整不合规操作。

这套体系的逻辑是：让新员工经过短期系统化培训，就能按照统一流程完成菜品制作，真正实现全国门店出品口感高度统一。

对蛙来哒来说，不是有了几百家店才开始建标准，而是有了标准才能开到几百家店。

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SOP包括什么？

SOP，它不是一本束之高阁的厚手册，而是一套能够让“新店也能像老店一样运营”的操作系统。

很多企业对SOP的理解停留在“菜品操作流程”上，这是远远不够的。一个完整的连锁企业SOP体系，至少应覆盖以下几大板块：

1、生产操作SOP。

这是最基础的。每一道菜的配比、时间、温度都要量化到可执行。蛙来哒的生产SOP覆盖了活蛙处理、焖煮时长、配菜分量、摆盘形式等环节，所有操作步骤清晰标注。

陈香贵在操作间墙上贴有凉菜简易投料指引，食材投放前先称重，再用有刻度的量勺浇调料，全套制作工艺都有严格的生产标准。

麦当劳、老乡鸡、灶座铁锅炖、乐堡士、徐志馍、口福汤包等品牌，无不首先有生产SOP，即使是那些叫不出名的小微品牌，也有生产SOP的基础。

2、服务流程SOP。

服务是品牌差异化的载体。从顾客进店的迎宾方式、点餐讲解、上菜节奏，到送客话术，每一个触点的标准动作都需要明确。

3、卫生清洁SOP。

卫生是餐饮的底线。但是，很多企业把卫生当作“常识”而不写入标准，这是极大的误区。

4、安全与食品安全SOP。

很多企业没有把安全与食品安全单列，这是不对的。

安全在餐厅其实是一个很大的系统，安全教育、安全设备、安全提示、安全作业、安全意外预防，安全事故处理等规范，为餐厅安全树立一套屏障。

食材验收标准、储存方法与环境要求、保质期管理、异物防控、过敏原管理等食品安全的规范，必须形成独立的标准操作文件。

塔斯汀在全国8000多家门店推行“日管控、周排查、月调度”的动态管理机制，将食安要求嵌入每一个操作环节。

5、设备与原材料管理SOP。

设备怎么维护、怎么清洁、故障怎么报修，原材料到货怎么验收、怎么储存、先进先出怎么执行——这些都需要标准。

没有设备维护SOP，设备坏了才修，直接影响营业；没有原材料管理SOP，变质食材上了桌，后果不堪设想。

6、管理与营销SOP。

更高阶的连锁企业，门店管理和营销都有标准操作。门店每日排班怎么排、周报怎么写、月度复盘怎么开；新店开业营销怎么做、会员复购怎么推、营销活动如何落地、异业联盟如何开展——都可以提炼为SOP。

管理和营销SOP的意义在于：让一个新手店长也能按照标准做对大部分管理决策。

灶座铁锅炖，作为铁锅炖赛道最有潜力的新秀，已经有200多个门店，经过若干版本的SOP系统建设，公司为餐厅的所有作业制定了110多个SOP，包括三大类，十七个板块。

可以说，餐厅的每件经常发生、甚至可能发生的事情，都通过SOP进行标准化，一个新店长，通过“按图索骥”，即可基本管好一个门店的日常工作。

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SOP对连锁企业的意义

没有SOP的企业或许也能活，但靠的是“人盯人”的蛮力，可以说，这样的企业，很难超过10个门店，如果侥幸开了数十个店甚至更多（大多为加盟店，且单店规模极小），也很难坚持3年以上。这种企业一般是快招品牌或者网红店。

第一，规范作业，标准统一。

SOP的核心价值就是让不同的人、在不同的店、在不同时间，做出同样水平的产品和服务。

比如，鱼你在一起针对人才也打造了一套SOP体系。

陈香贵创始人姜军表示：“要把品类做大做强，关键还是要有标准化的流程，让食客在全国各地每家店吃的每一碗面都是同样的味道。”

第二，用于学习培训。

SOP是培训的教材。没有SOP，培训就变成了“师傅带徒弟”的随机模式——师傅会什么就教什么，想怎么教就怎么教。

有了SOP，培训才有标准，考核才有依据。

第三，稳定的QSC及安全、食品安全。

QSC（品质、服务、清洁）是连锁餐饮的生命线，而安全与食品安全是底线中的底线。

SOP把这些关键指标从“人治”的不确定中解放出来，固化为系统保障。

第四，标准化复制的基础。

这是SOP最根本的战略价值。老乡鸡形成了总计75万字的手册体系，详细规定产品和员工的操作规范，确保不同城市、不同门店提供稳定、高质量的菜品和服务，甚至可以预测的经营成果。

没有SOP，开10家店就是极限；有了SOP，1000家店只是时间问题。

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SOP怎么建设？

连锁企业一般在最多5个店的时候开始建设SOP系统，但1.0版往往会比较简单，麦当劳的故事至今让人津津乐道，它是从6页纸开始的，后来逐渐完善。

SOP系统建设的过程应该大同小异，大概是梳理—撰写—学习—督导检查，并实现营巡检循环，但不同的餐饮企业，SOP建设的路径略有不同。

1、老乡鸡：团队的力量造就完美SOP系统

老乡鸡是中式快餐后起之秀。

200多家门店时（2013年-2015年），老乡鸡启动了新一轮SOP系统建设。老板亲自激励、营运总监领队、57人全程参与、经常一天工作15小时、每项优化至少六轮试验——这些关键词背后，是老乡鸡SOP系统建设的真实写照，其具体步骤：

第一步“建群”。

按规划每组4人、8组共32人，但企业最终派出57人参与。团队无一脱产，大多是门店一线管理者（店长和督导）。

经常一天工作15小时、凌晨3点收工是常态，却无一人退缩。他们认为，系统建设的过程本身就是骨干团队成长的过程。

第二步系统梳理。

用思维导图梳理营运全貌，200多家门店做法差异大，但团队不将就、不遗漏。

不照搬麦当劳12个板块，而是根据自身实践梳理出15个系统，沿用至今。

第三步营运优化。

共找出数百项项改进点，每组认领10项（首批，作为范例），进行最少六轮试验，并接受其他小组“致命一击”式的质疑挑战。经过数月“争吵”才达成共识。

第四步编撰手册。

标准确定后，在3S原则基础上汇编成文，还要经历多轮评估审核。

建设连锁系统不是“写手册”——写手册只占工作量的20%，真正的工作是建团队、做梳理、搞优数深夜中打下的。

可以说，老乡鸡登顶中式快餐第一品牌，这套系统功不可没。

2、西贝：2000个节点的精细化拆解

西贝把前厅到后厨的全部工作拆分为2000多个工作节点，分别归入服务标准化、生产标准化、环境标准化三大项目，实现人员服务的统一和标准化。

每道菜的分量、口味都依靠标准确保稳定，而不是根据厨师的手艺千变万化。

在标准验证方面，西贝的SOP编写完成后会到店验证，门店比例不低于总店数的10%，覆盖全国所有区域。

根据验证结果修改形成终稿，确保标准不是“办公室写出来的”，而是“门店验证过的”。

西贝制定了“定标/修标、贯标、查标”的闭环体系。

查标方面，门店食安员每日检查、创业分部食安员和总部食安员按周期完成全国所有门店的食安审核，查标结果与裁判晋升、门店绩效直接挂钩。查标不是为了罚人，是为了建能力。

3、陈香贵：300家门店的标准化验证

陈香贵兰州牛肉面创立于2020年，短短几年内已在31个城市开设近300家门店。

在SOP的落地形式上，陈香贵的操作间墙上贴有凉菜简易投料指引，凉菜师在食材投放时先进行称重，再使用有刻度的量勺浇上调料，全套制作工艺都有严格的生产标准。

拉面师有严格的分级制度和考核标准，对手法、速度、面的口感要求统一，所有拉面师入职后需经总部鉴定才能上岗。

在数字化支撑方面，陈香贵从采购到生产、配送都经过严格管控，每种物料都建立了质量管控档案，一物一档，实现产品来源可溯、去向可追。同时引入了智能补货、智能排班、会员管理、业财一体化等数字化工具，通过实时监测销售数据准确预测需求。

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SOP写出来只是第一步，落地才是真正的考验。

首先，是全员学习（每个岗位的员工都必须学习掌握该岗位对应的SOP），不能有例外， 从店长到洗碗阿姨都要学。

店长不学，就无法组织员工工作，无法检查；厨师不学，出品就不稳定；洗碗阿姨不学，餐具清洁就可能出问题——而餐具清洁直接关系到食品安全。

除了前文叙述蛙来哒的各层级学习，塔斯汀要求加盟商亲自参与培训，总部员工入职时也必须下店培训，高层管理人员每年复训，就是这个道理。

蛙来哒的做法是培训结束后设置实操考核，考核达标方可上岗。陈香贵的准，就不会被执行。

西贝制定了“定标/修标、贯标、查标”的闭环体系。

塔斯汀搭建了涵盖多维度检查的“塔塔运营通”平台，围绕品质、服务与清洁制定百余项标准化打卡任务，系统推送表单与操作规范，使操作流程可记录、可核查。

平台支持门店自检、区域巡检、总部飞检及线上智能监测的多维度检查体系，所有数据汇总至平台形成分析大数据，输出优化建议反馈到门店。

在AI技术应用方面，塔斯汀的线上监控团队通过视频巡检，AI识别技术可自动识别面团发酵超时等异常状况并触发预警。

2024年，近百人的专业稽核团队完成3.6万余次实地检查，线上监控团队同步开展2.2万余次实时视频巡检。

关于营运督导检查，目前业界已经诞生了一批数字化工具，慧运营、万店掌、美团管家等，他们的诞生，一方面是市场需求，另一方面，也给督导检查带来一定的方便性。

只有实现营运标准（SOP）—全员训练—督导检查—持续优化的循环，SOP才能真正形成生产力。

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SOP的迭代：

一年修订一次

SOP不是一成不变的“圣经”，它需要定期“体检”。

按照相关规范要求，餐饮企业应每年至少开展一次制度自查，在法规标准发生变化时及时修订。

修订的依据来自三个方面：法规变化（如食安标准升级）；门店执行反馈（哪些SOP员工执行不了、哪些环节常出问题）；

顾客投诉数据——重复出现的问题往往不是人的问题，而是流程的问题。

西贝儿童餐标准的升级——将冷冻西蓝花更换为每日新鲜配送的有机蔬菜，增加专属制作档口和专用工具——正是在经历舆论危机后对原有SOP的实质性修订。

蛙来哒的区域运营人员定期到店核查，发现问题及时调整不合规操作。标准不是写出来就结束了，而是在实践中不断打磨的。

最后，再回到文章开始那个企业，70家店还没有SOP，这不是“小而美”的灵活，而是系统性风险的定时炸弹。

这个企业该怎么办呢？从今天起，把SOP建设列为企业最高优先级，立刻启动SOP系统建设，不能因为“已经70家了”就继续拖下去。

70家店意味着更大的管理半径、更多的门店差异、更高的失控风险。越晚启动，纠偏成本越高，在此之前暴雷的风险也越大。

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作者 | 小贝

出品 | 餐饮O2O

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