下沉之王古茗，越来越像瑞幸

文 | 山核桃

一个普通周一的下午四点，南京景枫中心的B1层，偌大的古茗（01364.HK）logo下挤满了人。

大约四五个古茗店员需要现场维持秩序，他们手拿时间牌提示，发放传单，并安抚因为等待时间过长而焦虑的消费者。

另一边的奶茶制作台上，十几个店员正在负责出品，像一条稳定运转的工厂流水线。

在古茗的另一侧，是来自安徽的奶茶品牌卡旺卡，双方的“贴脸对打”在社交媒体上被称为新一轮的“奶茶大战”。但如果你熟悉南京这座消费重镇，它从来不缺奶茶大战。

大约四年前，南京本地的茶饮品牌T COMMA（扣麻)曾在“中华第一商圈”新街口激战茶颜悦色，但现在，扣麻已经消失在南京，茶颜悦色南京首店的位置也已被新人古茗占据。

南京的“奶茶大战”只是今天中国茶饮竞争的一个缩影，但对古茗来说，这场仗却格外重要。

一方面，意味着古茗未来能开多少店，古茗从下沉市场起家，卡准的大众性价比心智，南京等高线城市决定其未来开店的天花板，

另一方面，意味着供应链的广度还要覆盖多远。从咖啡、烘焙再到即饮产品铺设，古茗正在利用新业务覆盖消费者全场景需求，来提升消费频次和单店营收。

品质性价比叠加全场景需求，也让今天的古茗，变得越来越像瑞幸。

1、给咖啡“升咖位”

奶茶品牌卖咖啡、咖啡品牌卖奶茶在今天早已不是什么新鲜事，互相跨界的原因也很简单。

为了消除淡季，最终提升单店营收和消费频次。

比如，奶茶品牌通常的淡季是上午，跨界咖啡就可以覆盖早晨及上午的消费需求；而咖啡品牌的淡季通常是下午，卖奶茶就可以拿下下午时段的消费者。

古茗vs卡旺卡 作者拍摄

因此，大多数的奶茶品牌跨界咖啡通常做得都很轻——不涉足供应链建设、产品和菜单也相对同质化，但相比之下，古茗“卖咖啡”的判断与路径则更早、更重。

早在2022年，古茗创始人王云安就意识到，茶饮和咖啡快合并了。与此同时，古茗也是最早将咖啡明确定位第二曲线并提出KPI的玩家。

据此前伙伴大会上的披露，古茗将咖啡营收占比目标从10%-15%提升至20%-25%。

一位茶饮超级加盟商告诉我们，他认为，古茗咖啡将会是瑞幸最大的对手。

他观察到的现象有两个，第一，古茗的咖啡机是从瑞士直购的。“这么贵的咖啡机之前只有瑞幸买。”第二，只有古茗造出了出圈的咖啡大单品，比如苦尽柑来拿铁。

古茗最新的半年报也印证了咖啡业务正在起势。

一方面，咖啡+早餐的增量，带来了杯单价的提升，同比提升3.1%达到了17.8元，由此抵消外卖退坡带来的影响；另一方面，咖啡给古茗带来了新客。

据王云安的披露，目前咖啡收入占整体收入20%以上，从客群来看，咖啡业务有50%以上都来自新客。

数字之外，回到古茗咖啡的打法，你会发现，恰好在摸着瑞幸过河。

第一是，开始打造咖啡爆品。

严格意义上来说，古茗在奶茶品类里并不是爆品制造机，甚至一度是“反爆品”的。

古茗的“销冠”超A芝士葡萄被视为喜茶的平替，上市前招股书前三大单品销售额总计占比也不超20%。

一位消费行业分析师说，古茗更像是茶饮界的Zara，它会捕捉最前沿的口味潮流，利用供应链和极致的成本掌控把价格打下来。

但在咖啡品类里，古茗开始学着造爆品了。

古茗在门店菜单中将古尽柑来拿铁特别标注为“古茗原创”

拿爆品苦尽柑来拿铁来说，古茗自己研发了橘子皮酱，并融合了咖啡、奶油顶、可可粉和赣南脐橙片。

咖啡的上新速度也在加快。今年上半年，古茗推出了51款新品，平均每月上新约8款，其中上新了12款新咖啡饮品，相当于每月上新2款。

过往瑞幸做咖啡的经验是，用稳定的大单品爆品形成咖啡菜单的基本盘，再借助高频上新，不断试探消费者的口味边界。

古茗也在学着这一点，利用自身奶茶、果汁的原料优势，加速构建风味和创意咖啡的大单品基本盘：如香草、沃柑、柠檬、香米等。

第二，除了打造爆品，古茗还试图用咖啡打动消费力更高的年轻人。

南京首家古茗门口，我们看到了咖啡业务全球代言人时代少年团的立牌，周围不时有年轻人前来合影。

和瑞幸早年押注易烊千玺的路径类似，古茗也通过流量代言人拉动咖啡业务的品牌化和年轻化，同时在价格上，通过9.9的鲜奶拿铁、超大杯美式等优惠吸引更具消费力的“打工人”到店消费。

而在价格带上，古茗咖啡的创意咖啡也基本和瑞幸持平——15元上下，这意味着它们瞄准的是同一个咖啡心智：高质平价、满足大众市场。

2、茶饮“无边界游戏”

“万物皆可瑞幸”。这是提及瑞幸崛起密码时，不可忽视的一句话。

瑞幸早期通过咖啡奶茶化，让咖啡成为饮品的配方，而非品类，形成了“万物皆可咖啡”的产品策略。

而随着供应链的自建拓展和万店带来的规模效应，在现制咖啡和奶茶之外，瑞幸还加码即饮业务，不止在自家门店里卖咖啡。

一定程度上，瑞幸给茶饮同行带来的启示是，茶饮是一场无边界游戏，本质是通过强大的供应链复用能力，把产品输送到离消费者最近的地方，覆盖一日三餐乃至全时段全场景。

这种逻辑，其实是把茶饮当作了一门便利店生意。

古茗很早也意识到这一点，公开采访里，王云安多次用7-11、全家和罗森等便利店生意模型，来对标测算茶饮的生意未来。

去年12月，古茗也上线了即饮饮料，原娃哈哈集团董事、常务副总经理潘家杰加入古茗，主要负责供应链。今年6月，古茗即饮产品也陆续进入老婆大人、永辉、十足便利店等零售渠道。

图源:古茗小红书官号

在成为“便利店”的路上，古茗和瑞幸看似活成了两个样子，一个是先下沉后高线，靠加盟赚钱，另一个是店型多样，覆盖范围更广的直营和联名模式。

但实际上，两种不同活法，积累的是同一套壁垒：

第一，在开店上有把控节奏的能力。

今年上半年，包括库迪、蜜雪等茶饮玩家都有意识放缓了开店节奏，蜜雪冰城新任CEO张渊用“晴天修屋顶”形容竞争环境的激烈。

但瑞幸更早看到了这一点。早在2024年，门店突破2万家后，瑞幸就主动放缓了开店节奏。

当年Q3财报发布会上，瑞幸管理层就提到会采取更为谨慎的开店节奏，后续两年里，尽管门店依旧在开，但瑞幸多次用“有竞争力的拓店节奏”来形容未来几年的开店策略。

这说明，瑞幸主导自己的开店节奏，比起开店数字，更关注的是开店质量。

和瑞幸类似，我们发现，古茗也曾在2024年主动给自己踩刹车，这一年新开门店数是上一年的一半。

从下沉市场起家，古茗的开店策略是“先吃透一个区域市场、再密集加密撬动规模效应”，内部还有一个开店的“关键规模”理论，即在单一省份的门店超500家，才意味着该地区具备了凸显规模效应的基础。

这也是为什么，古茗至今没有选择在北京和上海开店，即便入驻南京，也筹备了多年。

电话会上被问及开店规划，古茗管理层也明确表示：“北京、上海短期没有进入计划，一线城市租金、人工成本过高，不符合当前古茗单店模型。”

而这种对开店节奏的把控，一方面源自对门店系统化的管理，瑞幸和古茗都有着较为严苛的品控和稽查制度，古茗对单店加盟商有全职在店要求。

另一方面，也导向了第二重壁垒：供应链。

在咖啡业务上，瑞幸积累了强大的采购和供应链优势。一边是全球寻豆，在优质产区拿下咖啡豆大单，另一边则是化身建厂狂魔，构建咖啡烘焙网络。

古茗擅长的不是建厂，而是建仓送货。

截至今年上半年，古茗运营了24个仓库、总建筑面积约27.7万平方米、冷库库容超8.2万立方米。

财报中给出的数字显示，超七成古茗门店都在某一仓库150公里圈内，约99%门店可实现两日一配的冷链配送。

图源：古茗官网

瑞幸和古茗的共识也趋于一致：只有供应链基础设施建在哪儿，开店规模才能拓在哪儿。

而加深供应链本质是为了均摊成本，发挥规模效应，让加盟商的进货成本下降，实现有利可图。

一些茶饮加盟商告诉我们，今年是他们压力最大的一年，原因是原材料成本在上升、设备投入要花钱、门店升级改造也要投入。

但反映在瑞幸和古茗上，由于掌握供应链优势叠加极致的成本管理，在宏观环境波动下，它们还能够向加盟商让利，同时还能确保毛利率的提升。

3、越来越难的增长

过去几年，市场对古茗的印象卡在了两类茶饮公司间。

一种是高级版蜜雪冰城。因为它们都从下沉市场起家、靠加盟模式赚钱，但古茗比蜜雪更强调品质；

一种是喜茶平替。古茗以极致的成本控制和产品复刻能力，抹平溢价，让下沉市场喝上类似的产品。

但现在，一边是咖啡业务被视为重要的增长曲线，另一边是全场景策略攻入消费者日常，越来越像瑞幸的古茗，也同样面临越来越难的增长。

古茗的难度体现在两方面：

首先，今天的中国咖啡行业步入充分竞争市场，留给古茗咖啡试错的空间越来越小。

当前古茗最需要做的，除了尽快建立成熟的咖啡菜单，还需构建迭代更快更敏捷的咖啡供应链，对加盟商而言，他们需要的是一条从采购、烘焙到出品成熟稳健的供应链。

图源：古茗官网

其次，尽快建立和跑通高线城市的单店盈利模型，一些优质点位和优质市场本身就竞争者众多。

更激烈的竞争本就意味着加盟商的回本周期越拉越长，一些加盟商自嘲：“比起加盟古茗，不如去买古茗的股票”。

在行业的增量红利期，跑得快固然是一种能力，但更多是运气；但在行业步入成熟存量阶段，当运气不再，更考验的是系统性的能力，产品、供应链、渠道、门店、运营，哪一环成为短板，哪一环往往就会成为致命的缺点。

王云安曾说，茶饮行业“没有一招致胜，只有勤勤恳恳”，这话只说对了一半，“一招致胜”的年代固然已经过去了，但只会勤勤恳恳依然不能保证持续留在牌桌上。

参考资料：

1、晚点：晚点对话古茗王云安：得三四线者得天下