丧失控制权的家族企业，做错了什么？

某传媒家族企业传承到第三代，掌舵人骤然离世，家族成员原本认定企业根基稳固。这位大家长将父亲一手创办的初创公司，发展成国内规模顶尖的私营报业集团。企业营收表现强劲，估值有望达到10亿美元。他的五个子女均已成年，各自在领域内颇有才干；但一辈子争相博取父亲认可，手足之间早已生分。五人进入董事会，一心守护父亲留下的事业。

然而短短三年，家族被迫折价出售企业，成交价远低于企业原有估值。

表面看，家族忍痛出售，源于行业剧烈动荡：传统纸质媒体逐步被线上媒体取代。公司转型受挫，家族希望趁企业尚有价值时脱手。兄弟姐妹一致认为，出售是最佳出路。

但我们看到了不一样的真相。在深度协助企业所有者研判持有还是出售的过程中，我们发现：这家家族企业的控制权，其实多年前就已逐步流失。大家长在世时，既没有让下一代深度参与企业事务，也没有搭建真正的传承规划，仅设立信托用于股权分配。他离世后，下一代虽然在纸面上拥有公司所有权，却只能将决策权交给职业管理层。

家族所有者对企业发展目标没有统一共识，缺乏质疑管理层的经验，也没有独立董事来稳固公司治理，家族的权威持续衰减。等到他们意识到自己交出了多少控制权时，企业已然陷入经营困境，他们觉得别无选择，只能出售。而收购方，正是这支令企业深陷经营困境的管理团队，借机以低价完成收购。

在企业所有者眼中，出售的决定，是时运不济叠加行业寒冬共同造成的。但在我们看来，这个结局早已埋下伏笔，不难预判。

我们为数百家家族企业提供咨询，从中发现：家族企业很少因单次重大危机瞬间丧失控制权。控制权流失，根源往往在于没有提前培养下一代所有者，应对代际交接。

丧失控制权的三大常见诱因

当一个家族失去企业控制权时，人们总会追问：谁该为此负责？外界往往会指责现任或者新生代，认为是他们把辉煌的企业拖入泥潭，本文这家报业家族就遭遇了这样的评价。但事实是，从一开始，新生代就身处不利局面：准备不足、不切实际的期待、缺乏支持的家族圈层，多重因素叠加，让他们举步维艰。

这些问题背后存在一个共性：老一辈（连同独立董事与顾问团队）投入大量精力培养未来的企业经营者，却严重忽视另一个关键角色——未来的企业所有者。

下面是家族企业所有者丧失控制权最常见的三类陷阱：

1、傀儡陷阱：所有权陷入被动

我们经常看到，新生代所有者背负着延续家族遗产的巨大压力，内心认定（也默许他人认定）自己“不如上一代”。如果家族后辈认为，无论作为员工还是所有者，自己无法像前辈一样为企业创造实质价值，会发生什么？这会形成自我应验的预言。正如报业案例所示，整个企业都会因此陷入风险。

在家族企业中，创始人常被奉为英雄，但继任的下一代往往饱受质疑。他们是否足够有才干、足够勤勉、具备足够感召力？这种疑问，在新生代年纪尚轻、还未入职企业、接触所有者相关工作之前就已产生，此时根本无法笃定预判。

家族没有给他们证明自己的机会，反而将他们塑造成傀儡：他们是家族的门面，出席剪彩等活动、在企业内挂有名头，却几乎没有实权。有的人刚大学毕业，就被任命为某个非核心部门的副总裁，但岗位不附带实质决策权与影响力。我们接触过一个家族，重大决策甚至设立了两套“作战室”：一间只有少数核心所有者参会，敲定最终决议；另一间供家族其他成员列席，仅仅走个流程，批准第一间会议室早已定好的方案。

不妨站在新生代的角度想一想：要承接父辈的成就，这份压力何其沉重。部分新生代迎难而上，向企业证明自身价值，但很多人做不到。即便才华出众、雄心勃勃的后辈，若没有适配其阅历、深度参与企业事务的机会，无论是在业务岗位，还是作为企业所有者，都会慢慢怀疑自身的能力。

2、内斗陷阱：角色意外反转

很多家族在为下一代筹备领导岗位与所有权交接时，会在子女二三十岁时，无意间在同辈之间制造竞争。这种做法本意筛选最优秀的接班人，长期来看却容易适得其反。老一辈无意间让新生代彼此竞争，争夺唯一的目标：首席执行官的席位。兄弟姐妹、堂表亲之间，互相视作对手，而不是未来需要并肩合作、共享企业收益的共同所有者。有一个家族的机制如同“饥饿游戏”式残酷选拔：新生代里只有一人能够出任最高职位，落选者必须离开公司。

考验、历练新生代，挖掘他们的潜力本身无可厚非，但必须留意这对家族关系带来的隐性伤害。前几年大家还在一起欢度节日、互赠礼物，几年之后，就要争夺同一个高管席位。最终，又要求大家放下竞争，以盟友、共同所有者的身份共治企业。可如果数十年都习惯互相竞争，他们还能转变心态，协同合作吗？

这个“饥饿游戏”式家族就出现了这样的难题：即便部分家族成员被迫离职，他们依旧作为共有股东，需要在股东大会上协同决策。CEO人选尘埃落定三年后，董事会收到新任家族CEO主推的一项收购提案：以十分优厚的价格收购一家陷入困境的竞品，借此巩固市场份额。一部分家族成员立刻支持这项机会，另一部分则质疑CEO的判断。董事会收到家族内部两份立场完全对立的长信。股东群体意见分裂，董事会迟迟无法快速决策，竞争对手抓住机会抢占先机，家族内部矛盾进一步激化。这位 CEO 慨叹，早年被迫和兄弟姐妹、堂表兄弟姐妹竞争，如同身负 “诅咒”，长远来看形成了一个没有赢家的局面。

3、疏远陷阱：始终被刻意隔绝在外

有些希望进入家族企业的年轻一代，长期和企业保持距离，直到他们能够向老一辈与高管证明自身价值，才有机会参与进来。

家族长辈、非家族高管，对于新生代是否入职、何时入职、以何种方式加入企业，各有考量。大家顾虑裙带关系、质疑年轻人能力，夹杂担忧、不确定性与保护心态。很多满怀热忱的新生代，长期收到矛盾、消极的信号，最终心灰意冷，选择离开家族企业。一旦离开，他们放弃的不仅是管理岗位，也不再参与公司治理。

家族所有者与企业之间、家族成员彼此之间联结逐步弱化，会给企业带来长远影响。家族企业想要代代传承，离不开抱有热情的家族所有者。今日被你挡在门外的晚辈，未来可能成为董事会成员。等到那一天，你一定希望他们做好充分准备、愿意参与、具备相应能力。

如何避免控制权在无意间流失

想要保障家族企业所有者不会慢慢丧失控制权，需要着眼长远持续投入。如果你正落入上面这些常见陷阱，可以参考下面几种纠偏方式：

1、建立所有者思维

代际交接中最大的短板，就是很多人并不理解所有者意味着什么。合格的所有者，需要打磨所有者思维：认清自身作为所有者的角色与权利（而不只是企业员工），为企业制定清晰的所有者目标与发展方向。之后，要求董事会和高管每年至少提交一次清晰可信的进展报告，对照所有者目标，监督企业落地执行。

2、重视家族内部关系

很少有场景，要求人们从激烈竞争，快速转变为同一阵营的盟友协同共事，而家族企业里的家族成员，就面临这种要求。想要提前做好准备，家族成员要有意识搭建良好的协作关系，才能共同管理共有的企业资产。

3、保障未来所有者持续与企业保持联结

我们辅导过不少顺利完成代际交接的家族企业，它们都会持续安排现任与下一代家族所有者参与企业事务。家族希望后辈深度融入，并主动帮助他们培养胜任所有者核心职责所需的能力。同时，有意识克服显性或隐性的竞争本能——企业想要基业长青，以数十年而非季度为尺度衡量成功，就必须依靠一代代愿意深度参与的所有者。

4、自问：我们是否仍然适合作为这家企业的所有者？

定期评估企业是否拥有清晰使命，以及支撑持续发展的竞争优势，二者是企业长期存续的基础。所有者有责任复盘决策质量，判断家族是否依旧适合持有这家企业。

家族企业很少因为单次错误决策走向失败。衰败的根源，往往是几代人都没有培养出合格的所有者能力。控制权不会一瞬间消失，而是经年累月，在固有习惯、主观假设、一次次错失的机会中慢慢损耗。等到问题暴露时，深层根源往往已经存续数十年。

平均来看，家族企业比其他类型企业存续时间更长，因为家族能够以数十年的长远视角规划，而非紧盯季度业绩。但这份基业长青并非偶然。想要实现跨代传承，就要规避本文提到的这些本可避免的失误——这类失误，常常拖垮最富开拓精神的商业家族。

朱迪·林·沃尔什（Judy Lin Walsh）、艾莉森·艾萨克森（Alison Isaacson）|文

朱迪·林·沃尔什是BanyanGlobal家族企业顾问公司合伙人，服务全球顶级家族企业与家族办公室，专注代际交接与传承规划，擅长处理复杂家族股权体系，协调老一辈与新生代目标对齐。艾莉森·艾萨克森是BanyanGlobal家族企业顾问公司总监，为家族企业所有者提供股权交接、新生代培养、公司治理、家族关系相关咨询。

周强|编校

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